Interview mit Stefan Schulte - „Das können wir besser“

© Foto: Bastian Frank

01.11.2016

Interview mit Stefan Schulte 

„Das können wir besser“

Hermann Olbermann

Stefan Schulte, Chef des Flughafenbetreibers Fraport, über den Frankfurter Airport, die Übernahme in Griechenland und die Terrorfolgen

Wenn die Sonne untergeht, steigt Stefan Schulte gerne auf die Dachterrasse der Fraport-Zentrale am Frank­furter Flughafen. Von seinem Büro im siebten Stock führt eine Wendeltreppe direkt hinauf. Der Vorstandschef des Flughafenbetreibers Fraport mag die Atmosphäre, die der Airport ausstrahlt, wenn es dunkel wird und die Lichter brennen. Tagsüber kann er von hier aus auch den Platz sehen, wo der Terminal 3 einmal stehen soll. 2023 will Schulte das Gebäude einweihen, ein anfangs sehr umstrittenes Projekt. Anwohner befürchteten mehr Fluglärm. Schon das zeigt: Betriebswirtschaftliches Wissen allein reicht nicht, um einen Flughafen zu leiten. Ein Flughafenchef muss mehr können.

Herr Schulte, wie politisch muss ein Flughafenchef sein angesichts des Dauerstreits um Nachtflugverbote und Airport-Ausbauten?
Die Anforderung ist zunächst, das ­Geschäft sauber zu führen und strategisch richtig zu entscheiden. Fraport betreibt ja nicht nur den Frankfurter Flughafen, sondern engagiert sich sehr stark international und macht im Jahr mehrere Milliarden Euro Umsatz. Dann kommt zu dieser Aufgabe etwas stärker als in anderen ­Unternehmen die Forderung hinzu, auch politisch zu denken. Aber eines gilt für die Politik wie für die Wirtschaft: Wenn Entscheidungen zu treffen sind, ist es immer gut, sich in die andere Seite hinversetzen zu können.

Ticken Politiker denn anders als Unter­nehmer?
Nein, nicht unbedingt. Ein Ministerpräsident muss stärker im politischen Raum denken, Unternehmenslenker stärker in betriebswirtschaftlichen Dimen­sionen. Aber er hat Zwänge wie wir auch.

Die Mehrheit an Fraport gehört dem Land Hessen und der Stadt Frankfurt, also staatlichen Anteilseignern. Wie wirkt sich das aufs Geschäft aus?
Die Konstellation, die wir haben – 51 Prozent bei Land und Stadt und 49 Prozent bei privaten Investoren –, die ist für ein Infrastruktur-Unternehmen schon eine sehr gute. Zumal die öffentlichen Anteils­eigner eher langfristig denken und sich nicht ins Tagesgeschehen einmischen. Und 49 Prozent challengen uns jeden Tag, stellen uns immer ihren anderen Investments gegenüber. Diese beiden Seiten übereinanderzubringen ist Aufgabe des Managements.

Wie oft sind Sie unterwegs, etwa auf Reisen zu den Flughäfen, an denen Fraport beteiligt ist?
Im Moment bin ich nicht einmal die Hälfte des Monats im Frankfurter Büro. Als Vorsitzender des Bundesverbandes der Deutschen Luftverkehrswirtschaft bin ich oft in Berlin und Brüssel. Hinzu kommen Reisen zum Beispiel zu unseren Kunden und Beteiligungen. In Griechenland planen wir zum Jahresende die operative Übernahme der 14 Regionalflughäfen. Dort haben wir bereits eine griechische Tochter gegründet, deren Vorsitz ich innehabe. Das führt mich nun häufiger nach Griechenland, aber ich versuche auch, unsere anderen neun internationalen Flughäfen einmal pro Jahr zu besuchen, um mich mit dem Management und der Politik vor Ort auszutauschen.

Warum sind Sie in Griechenland eingestiegen? Auf Druck aus Berlin als Teil der Griechenland-Hilfe?
Nein, wir wurden von keiner Seite ­dazu gedrängt. Aber mit der Kompetenz, die Fraport hat, können wir die Flughäfen dort deutlich besser entwickeln, als es heute der Fall ist. Das ist dringend notwendig. In viele Flughäfen wurde jahrelang nicht investiert. Wir können investieren und die Prozesse deutlich besser gestalten. Das ist wichtig auch im Hinblick auf die touristische Entwicklung Griechenlands.

Sie wollen in Griechenland 330 Millionen Euro investieren. Wofür genau?
Zunächst müssen wir den Kaufpreis bezahlen: 1,2 Milliarden Euro. Dann kommen Investitionen von mindestens 330 Millionen Euro für die nächsten vier Jahre in die Flughäfen, aber auch in die Erweiterung von Terminals und Vorfeldern hinzu.

Wann erzielen Sie dort Gewinn?
Gewinn werden wir schon in einigen Jahren machen, mittelfristig wollen wir natürlich eine gute Verzinsung auf das eingesetzte Kapital erzielen. Im Durchschnitt unserer derzeitigen Beteiligungen erreichen wir eine Rendite von etwa 13 Prozent auf das eingesetzte Kapital. Konzessionen laufen ganz allgemein betrachtet in der Regel 30 Jahre lang. Der Break-­even wird durchschnittlich etwa nach der ersten Hälfte erreicht.

Erschienen in Rotary Magazin 11/2016

Rotary Magazin 12/2017

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