Standpunkt
Der Fluch der Rotation
Bei fast jedem Ämterwechsel geht Know-how und Erfahrungswissen verloren – das muss nicht sein.
Inzwischen setzt sich ja das Stafettenprinzip immer mehr durch: In vielen Distrikten machen es die Governors vor – und die Präsidenten nach. Man muss nicht jedes Jahr seinen Distrikt oder Club neu erfinden. Allerdings sollte dieses Prinzip den Incomings immer wieder nahegebracht werden, zum Beispiel während des PETS. Wenn die Präsidentenstafette dann auch noch einen Drei- bis Fünfjahresplan für den Club formuliert und diesen jährlich fortschreibt, ist der Club auf dem richtigen Weg.
Das andere Clubamt, das jährlich wechselt, ist der Clubsekretär. Wenn er oder sie aber bereits vor Amtsantritt als 2. Sekretär Erfahrung gewinnen und regelmäßig Vertretung machen kann, zum SETS geht und auch hinreichend mit Office-Systemen und Internet vertraut ist, hat er oder sie gute Chancen, ein „ordentlicher“ Sekretär zur werden. Eine zusätzliche Hilfe ist die Bereitstellung eines Sekretärleitfadens, in dem nicht nur die regelmäßigen Arbeiten mit RO.CAS und so weiter beschrieben sind, sondern auch noch alle nützlichen Links zu rotary.de, rotary.org etc. aufgeführt werden und Tipps, wo man was findet. Allerdings: Wenn dieser Leitfaden vom Clubsekretär nicht laufend aktualisiert wird, ist er auch schnell überholt …
Distriktverwaltung mit bezahlten Kräften
Im Distrikt sieht es da schon schlechter aus. Jedes Jahr ein neuer Distriktsekretär, der ins kalte Wasser geschmissen wird. Warum nicht ein fest angestellter Sekretär in Teilzeit, der spätestens nach einem Jahr weiß, was zu tun ist und welche organisatorischen und technischen Fallen beim PETS, im Distriktbeirat oder in der DisKo lauern? Einige Clubs speziell in Städten mit mehreren Clubs praktizieren ein Sekretärs-Sharing mit bezahlten Kräften. Warum sollte das nicht auch im Distrikt funktionieren? Am Geld kann es eigentlich nicht liegen.
Bei den übrigen Clubämtern wie Gemeindienst, Jugenddienst oder Foundation wäre es geradezu sträflich, die Ämter jährlich neu zu besetzen. Die notwendige Erfahrung stellt sich erst nach zwei Jahren oder mehr ein. Trotzdem läuft die Vergabe eines Clubamtes, wenn eines vakant ist, immer wieder nach dem Prinzip ab: Wer hat noch nicht, wer müsste jetzt mal? Und wer sich im entscheidenden Moment nicht schnell genug weggeduckt hat, steht in der Ämterliste. Nur hat ihm keiner gesagt, was denn von ihm erwartet wird. Eine schriftliche Aufgabenbeschreibung gibt es in den seltensten Fällen. Kein Wunder, wenn im ersten Amtsjahr des betroffenen Dienstes wenig oder nichts passiert. Also: ein Briefing durch den Vorgänger und den Präsidenten, wenn er denn einen Plan hat, wäre das mindeste.
Mehr Hintergrundwissen aneignen
Auf ähnlichem Wege werden immer wieder vakante Assistant-Governor-Stellen besetzt. Eine konkrete Aufgabenbeschreibung könnte ja abschrecken! Doch es geht auch anders: Wenn der Governor dafür sorgt, dass die AGs sich regelmäßig zum Erfahrungsaustausch treffen und gemeinsam ihre Ziele formulieren, kommt auch ein Anfänger schnell hinein. Trotzdem sollte ein Assistant Governor schon bei seinem Amtsantritt Wissen über Rotary und auch die Foundation mitbringen, damit er seine Clubs fundiert beraten kann.
Es ist auch erschreckend, mit wie wenig Hintergrundwissen manche Governors in ihr Amt gewählt werden und dann erst in ihrer Vorbereitungszeit merken, was sie alles nicht wissen. Wie wäre es mit einer Aufnahmeprüfung für Governorkandidaten? Schrecklicher Gedanke?
Was kann man sonst tun, um die Wissensvermittlung und -weitergabe bei Rotary zu professionalisieren? Der Verfasser ist seit Jahren unterwegs, auf verschiedenen Ebenen BestPractice-Sammlungen aufzubauen. Das Prinzip dabei ist immer, Governors, Präsidenten und Amtsträger dazu zu bringen, ein Highlight ihres Jahres, ein gelungenes Projekt oder ein Clubevent zu melden. Der Internetredakteur macht daraus einen ansprechenden Artikel und veröffentlicht diesen dann auf der Distriktseite unter dem dazugehörigen Themenkreis. Beispiel im Distrikt 1870: www.rotary1870.de/BestPractices.6279.0.html. Aber wie so oft gilt: Ohne persönliche Ansprache kommt nichts. Sinn eines Berichts zum Beispiel über ein Fundraising-Projekt (Benefizkonzert, Weihnachtsmarktaktion etc.) ist es, auch über die Schwierigkeiten und Stolpersteine ehrlich zu informieren und nicht nur eine geschönte Version zu verbreiten. Der Leser soll das Beispiel nachahmen können und dabei bestmöglich unterstützt werden. Ein ähnlicher Ansatz wurde auch im Deutschen Governorrat verfolgt (de.rotary.de/dgr/BestPractices/bestpract-index.php). Aber auch für Governors ist es offensichtlich sehr schwer, Erfahrungswissen zu teilen und anderen zur Verfügung zu stellen. Der Nachschub kommt sehr schleppend.
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