14.04.2014

Beruf und Branche 

Manager der »Halbgötter in Weiß«

Bernd Ebel

Durch das seit 2004 geltende pauschalierende Vergütungssystem hat sich der Staat aus seiner bisherigen Rolle als Unternehmer der stationären Gesundheitsversorgung zurückgezogen. Bruchlos übernahmen die Krankenhäuser diese Unternehmerrolle. Wo bisher der Staat dafür sorgte, dass vorgegebene Kapazitäten ausgelastet und durch die Krankenkassen refinanziert wurden, muss nun das Krankenhaus selbst über die Steuerung der Leistungsmengen versuchen, Aufwand und Ertrag in Balance zu bringen. Wo dies nicht gelingt, ändern sich – oft nicht ganz freiwillig – Strukturen und Personal.

Bis zu dieser Änderung war die Rolle des ehrenamtlichen Aufsichtsrates die Rolle eines strengen, aber wohlwollenden Begleiters – oft in dem Selbstverständnis von Vertretern der Öffentlichkeit und entsprechend aus den Honoratioren der Umgebung rekrutiert. Im Vordergrund stand die nachvollziehende Aufsicht, nicht die großen Entscheidungen. Die großen Entscheidungen, zum Beispiel ob eine neue Fachabteilung geschaffen oder ein Bauprojekt angegangen werden sollte, traf das Land. Heute aber ist der Aufsichtsrat die letzte Genehmigungs- und Verantwortungsinstanz. Aus der Rolle des Verwalters ist der Aufsichtsrat in die Rolle des Unternehmers geraten. Weil dies in dem allmählichen Veränderungsprozess kaum zu bemerken war, soll die Änderung hier kurz an dem Beispiel einer Chefarzt- oder Chefärztinnenberufung erkennbar gemacht werden.
Bis 2004 brauchten Chefärzte im Grunde nur gute Mediziner sein. Kosten und Erträge interessierten nicht, denn zu allem, was an Leistungen erbracht werden konnte und sollte, wurden auch alle Kosten erstattet. Nun aber werden feste Preise für die Leistungen bezahlt. Für die, die bisher sparsam gewirtschaftet hatten, ein Geldsegen; für die, die sich an hohe Kosten gewöhnt hatten, ein Problem. Krankenhäuser schlossen sich zu Verbünden zusammen, wurden an private Betreiber abgegeben oder suchten ihr Glück in der Nische. Aber auch heute geht es den überlebenden Krankenhäusern oft nicht besser, sondern schlechter als zu Beginn der Umstellung. Und nach wie vor entscheidet nicht die Versorgungsplanung, welches Haus erhalten und welches aufgegeben wird, sondern ob der Träger zufällig ein gut laufendes Altenheim zur Quersubventionierung oder sonstige Geldquellen – wie den Kreishaushalt – in der Hinterhand hat.

Soll nun ein neuer Chefarzt berufen werden, zeigt sich das Ganze Dilemma. Genügte es früher, den besten Mediziner der jeweiligen Fachrichtung zu gewinnen, muss heute zunächst die Frage geklärt werden, mit welchen Leistungen dieser Fachrichtung sich ein Haus auf dem Markt zu Wort melden will. Das Wissen in der Medizin verdoppelt sich spätestens alle zehn Jahre, und so ergibt sich die Frage nach dem fachlichen Schwerpunkt des neuen Chefs. Die Zeiten, in denen Ärzte mit einem breiten Kenntnis- und Erfahrungsspektrum nicht zwangsläufig weniger tief in der Materie steckten, sind schlicht vorbei. Alle Fachrichtungen differenzieren sich weiter, und so wird schon heute nur noch an wenigen Universitätskliniken tatsächlich der Chefarztnachwuchs für die Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung ausgebildet.
Schon an dieser Frage nach dem fachlichen Schwerpunkt zeigt sich, dass sie trotz ihrer strategischen Dimension wohl kaum durch den Aufsichtsrat beantwortet werden kann, ja in der Regel nicht einmal durch diesen aufgeworfen wird. Wo eine Krankenhausgeschäftsführung installiert und als verlängerter Arm des Aufsichtsrates positioniert ist, wird diese die Frage angehen. Wo diese Rolle aber nicht vergeben ist, zeigt sich in der Praxis ein Vakuum, das durch Beteiligte mit Eigeninteressen gefüllt wird. Ein typisches Beispiel für solche Eigeninteressen sind Vorschläge der anderen Chefärzte, doch bitte die vakante Chefposition mit jemandem zu besetzen, der in der Patientenversorgung Synergien zur eigenen Abteilung hebt. Kein unlauteres, aber auch kein dem gesamten Haus dienendes Motiv.

Auswahl in mehreren Dimensionen
Die große Nachfrage nach erstklassigen Ärzten bringt es mit sich, dass potentielle Chefärzte nicht mehr nach Chefarztpositionen suchen, sondern erwarten, auf diese angesprochen zu werden. Dies auch, weil nur Profis den Weg der Direktansprache wählen und gute Ärzte ihre knappe Zeit nicht in Bewerbungen investieren, die in Verdacht stehen, ineffizient zu verlaufen. So kommt es, dass zwei gleichzeitig laufende Besetzungsverfahren für vergleichbare Positionen dann keine Überschneidungen der Kandidaten haben, wenn ein Haus selbst, das andere aber mittels Berater sucht.

Betrachtet man nun die bereits erwähnte, in der Vergangenheit eindeutig im Mittelpunkt stehende Fachlichkeit des neuen Chefarztes, so haben sich heute zwei weitere Dimensionen hinzugesellt: Führungsfähigkeit und Managementkompetenz. Dies ist keineswegs so selbstverständlich wie es klingt. Konnte es sich früher der nun in den Ruhestand verabschiedete Chef noch erlauben, autoritär und in ruppigem Ton seinem Unmut Luft zu verschaffen, wird der neue demnächst keine Mitarbeiter mehr haben, wenn er nicht als Persönlichkeit wahrgenommen wird, die wertschätzend, gerecht und kompetent führt.
Nur wie will man dies alles in einem Gremium feststellen, das die Kandidatengespräche in einer Situation führt, die für alle Beteiligten eine Ausnahmesituation darstellt? Die in der Vergangenheit ausreichende Annahme, dass jemand, der sich bisher nichts zuschulden kommen lassen hat, auch zukünftig seriös bleiben werde, reicht nicht. Der Chefarzt wird Dinge können und Situationen meistern müssen, die er bisher nicht eigenverantwortlich bewältigt hat. Ob und wie er dies tun wird, ist in der Situation eines Aufsichtsgremiums, selbst eines Findungsausschusses, ein besonderes Kunststück. Das Thema Management-Kompetenz bezeichnet hier auch nicht nur die Schnittstelle zur Geschäftsführung und Verwaltungsdirektion, sondern auch die Einstellung des Arztes zu Betriebswirtschaft und Unternehmertum. Dank der heute verbreiteten Zusatzqualifikationen in Sachen Betriebswirtschaft und Management für Ärzte, können ehrenamtliche Aufsichtsgremien gut erkennen, ob ein Kandidat mit dem Thema fremdelt oder frei von Berührungsängsten ist. Gleichzeitig ist dies die Stelle, an der die kaufmännische Führung gefordert ist, die Möglichkeiten des Hauses mit den Erwartungen der Kandidaten – und umgekehrt – abzuklopfen.

Weil die heutigen Anforderungsprofile für Chefärzte so ausdifferenziert und komplex sind, fallen im Laufe des Auswahlprozesses Informationen an, die als Basis für die unmittelbar nach Vertragsschluss ansetzende Personalentwicklung dienen müssen. Denn die Kündigungsfrist in dem bisherigen Haus des/der neuen Chefarztes?/ärztin ist eine gute Zeit, an den erkannten Schwachstellen zu arbeiten.
Wenn ein klares Rollenverständnis die Basis einer guten Führungsarbeit ist, dann haben wir hier den richtigen Ansatz gewählt. Genau dieses ist sicher die Arbeit eines Aufsichtsgremiums zuallererst. Jedes Gremium und jedes Mitglied wird selber reflektieren, wo es steht.

Erschienen in Rotary Magazin 4/2014

Bernd Ebel

Prof. Dr. Bernd Ebel (RC Neandertal) ist seit 1997 Professor im Bereich Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Seit mehr als zehn Jahren beschäftigt er sich mit Themen aus der Gesundheitswirtschaft und leitet das Schwerpunktfach „Healthmanagement“ an seiner Hochschule. In mehreren Praxisprojekten und bei der Betreuung von Abschlussarbeiten war ein Schwerpunkt die organisatorische Veränderung in Krankenhäusern und deren personalpolitischen Konsequenzen.

www.h-brs.de

Rotary Magazin 12/2016

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