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Interview mit Simone Bagel-Trah

"Aufkäufe sind Teil unserer Strategie"

Interview mit Simone Bagel-Trah -

Henkel-Aufsichtsratschefin Simone Bagel-Trah über die Ziele des Konzerns, die Eignerfamilie und die Clubs für die Eignerkinder

Hermann Olbermann01.07.2016

Das Familienzimmer ist legendär. Im fünften Stock des Henkel-Turms trafen sich die Nachfahren des Firmengründers Fritz Henkel, hier fielen wichtige Beschlüsse. Auch die Vorstände des Henkel-Konzerns arbeiteten hier. Jetzt wird der 1927 errichtete Turm auf dem Werksgelände in Düsseldorf renoviert. Die Vorstände sitzen in einem Neubau. In der fünften Etage wacht Simone Bagel-Trah über die Geschicke des Unternehmens, die Vorsitzende des Aufsichtsrates. Und jüngst kam ein neuer Vorstandschef.

Frau Bagel-Trah, vor rund 100 Tagen gab Kasper Rorsted den Vorstandsvorsitz bei Henkel an Hans Van Bylen ab. Was hat sich seither im Unternehmen geändert?
Henkel hat eine lange Tradition, darauf bauen wir auf. Und im operativen Geschäft verfolgen wir eine langfristige Strategie. Insofern ist auch ein personeller Wechsel zunächst verbunden mit einer kontinuierlichen Fortführung dessen, was wir vorher gemeinsam verabschiedet haben. Hans Van Bylen gehört seit 2005 dem Vorstand an. Den Vorsitz hat er in einem laufenden Strategiezyklus übernommen, der bis 2016 geht. Zuerst einmal wollen wir unsere Ziele für das laufende Geschäftsjahr erreichen.

Hat sich nicht der Stil geändert?
Rorsted kam 2005 von außen zu Henkel, bevor er 2008 den Chefposten übernahm. Van Bylen arbeitet seit 1984 für Henkel. Kasper Rorsted kam mit einer aus­gewiesen Expertise und Erfahrung aus anderen Unternehmen und Branchen. Das hat ihn geprägt, das hat er hier eingebracht. Wir sind leistungsorientierter geworden, haben viele Prozesse deutlich effizienter gestaltet und können heute schneller und flexibler agieren. Auch das Thema Diversity, also die Vielfalt unserer Belegschaft, haben wir seit seinem Amtsantritt intern sehr vorangetrieben, was ich sehr wichtig finde. Hans Van Bylen wiederum bringt 32 Jahre Henkel-Erfahrung mit, die sehr vielfältig ist, weil er in verschiedenen Unternehmensbereichen und Ländern gearbeitet hat.

Rorsteds Vertrag lief ursprünglich bis 2017. Unmittelbar nach der Bekanntgabe von Rorsteds Abschied fiel der Kurs der Henkel-Aktie um mehr als vier Prozent. Herr Rorsted hat dem Unternehmen frühzeitig mitgeteilt, dass er für eine Amtszeit nach 2017 nicht zur Ver­fügung steht. Daher wurde in Einvernehmen mit ihm ein früherer Zeitpunkt des Wechsels festgelegt. Das war sinnvoll, insbesondere vor dem Hintergrund, dass wir gerade dabei sind, neue strategische Prioritäten und Ziele für die Zeit nach 2016 zu formulieren, ein Prozess, der nun von Herrn Van Bylen verantwortet wird.

Rund 60 Prozent der stimmberechtigten Aktien halten die Nachfahren des Firmengründers: drei Familienstämme mit rund 150 Mitgliedern. Wie schaffen Sie es, dass alle an einem Strang ziehen?
Wir sind drei Familienstämme, die auf die drei Kinder des Firmen­gründers zurückgehen. Bis heute gelingt es uns, den Familiengedanken aufrecht zu erhalten und die Familie zusammenzuhalten. Das schafft man durch eine gute Struktur und eine gute Organisation. Am Ende ist unser Anspruch, dass wir als Familie mit einer Stimme sprechen. Jeder Familien­stamm hat einen Stammesvertreter. Über sie läuft ein Großteil der Kommunikation, über sie verteile und erhalte ich Informationen, und sie frage ich nach der Meinung der Stammesmitglieder. Es gibt ein Familienkomitee, dem die Repräsentanten dieser drei Stämme angehören und das viele Fragen für die Gesamtfamilie vorbereitet. Außerdem treffen wir uns als Familie regelmäßig, mindestens vier Mal im Jahr.

Geht es da nur ums Unternehmen?
Wir besprechen sowohl firmenrelevante Themen als auch Familien­themen. Zusätzlich gibt es immer Veranstaltungen, bei denen die Familie einfach nur Familie ist. So haben wir ein Sommerfest, bei dem wir die Jugend einbinden, oder wir feiern zusammen Weihnachten.

Es gibt auch einen Kinder- und Jugendclub. Was geschieht dort?
Es ist sehr wichtig, dass wir die nächste Generation an das Unternehmen und die zukünftige Aufgabe heranführen. Dafür bieten wir altersgerecht etwas an. Die Kleinen spielen zum Beispiel zusammen Fußball, für die Jugendlichen gibt es andere Inhalte und Programme. Mit ihnen sprechen wir auch über Firmenthemen und über die Wirtschaft im Allgemeinen. Die nächste Generation soll lernen, dass sie Verantwortung trägt für das Unternehmen, für die Mitarbeiter und für langfristig sinnvolle Entscheidungen.

Die Familienmitglieder dürfen bis 2033 keine Anteile verkaufen. Und danach?
Wir haben den Aktienbindungsvertrag 2014 verlängert. Er ist auf unbefristete Zeit abgeschlossen und kann erstmals zum Ende 2033 gekündigt werden. Ziel dieser Vereinbarung ist, dass die Familie stets die Mehrheit der stimmberechtigten Stammaktien hält. Entsprechend sind die Aktien gebunden, das heißt ihre Übertragung unterliegt gewissen Beschränkungen, die den Besitz innerhalb der Familie sicherstellen sollen.

Gab es schon Verkäufe an Externe?
Nein, bisher nicht. Zu meiner Zeit ist es sehr gut gelungen, das intern zu regeln.

Mehr als 40 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet Henkel in den Emerging Markets, den aufstrebenden Regionen. Dazu gehören auch Russland, China und Lateinamerika. Wie wirkt sich die Krise dort auf Henkel aus?
Eines unserer Ziele ist es, bis 2016 die Hälfte des Umsatzes in den etablierten Märkten zu generieren und die andere Hälfte in den Wachstumsregionen. Aktuell erreichen wir in den aufstrebenden Regionen 43 Prozent, was im Wesentlichen auf negative Währungseffekte zurückzuführen ist. Würde man die Umsätze jeweils in der lokalen Währung betrachten, wären wir unserem Ziel sehr nahe. In Russland ist Henkel seit Jahrzehnten vertreten, hat ganz aktuell dort ein Waschmittelwerk erweitert. Auch in China sind wir schon lange aktiv, gerade haben wir dort die Kapazitäten in der weltgrößten Klebstofffabrik ausgebaut. Auch wenn das Wachstum in China nicht mehr so ist wie früher, ist es immer noch ein sehr attraktiver Markt für Henkel, in dem wir zum Beispiel mit unserem Beauty Care-Geschäft zweistellig wachsen.

Wie lange halten Sie an einem Produkt fest, wenn es in seinem Segment nicht mehr auf Platz eins oder zwei steht?
Wir agieren langfristig und fällen die Entscheidung, ein Produkt vom Markt zu nehmen, weder kurzfristig noch leichtfertig. Unser Ziel sind immer führende Marktpositionen. Im Klebstoffgeschäft sind wir der weltweit größte Anbieter, im Konsumentengeschäft wollen wir in den Märkten, in denen wir aktiv sind, unter
die Top drei.

Was nicht immer gelingt.
Solche Beispiele gibt es. Henkel war in China mit allen drei Unternehmensbereichen aktiv, also mit Wasch- und Reinigungsmitteln, Beauty Care und mit Klebstoffen. Bei Wasch- und Reinigungsmitteln konnten wir keine nachhaltig erfolgreiche Position im Markt aufbauen und haben darum unsere Aktivitäten in diesem Bereich wieder eingestellt. Ähnliches erlebten wir in Indien, wo wir uns mit unseren Konsumentenprodukten zurückgezogen haben.

Und in den USA hat Persil Probleme?
Vor etwas mehr als einem Jahr haben wir die Marken Persil und Schwarzkopf in den US-Markt eingeführt. Und bisher sind wir mit der Entwicklung sehr zufrieden. Das Feedback der Konsumenten und des Handels ist sehr positiv. Bis vor wenigen Wochen hatten wir mit Walmart, der größten Handelskette in den USA, eine exklusive Partnerschaft, das heißt Persil gab es nur in den Walmart-Filialen. Erst seit Kurzem vertreiben wir die Marke in den USA auch über zusätzliche Handelspartner. Es ist daher noch viel zu früh, um etwas über den langfristigen Erfolg zu sagen.

Wo kann Henkel noch wachsen?
Beim Klebstoff, der die Hälfte des Konzernumsatzes ausmacht, gibt es eine Fülle an neuen Möglichkeiten: neue Technologien, Produkte, auch neue Dienstleistungen. Wo beispielsweise früher gelötet wurde, wird jetzt zunehmend geklebt. Da entsteht viel Neues. Auch im Konsumentenbereich, bei unseren Wasch- und Reinigungsmitteln sowie bei Beauty Care, gibt es Trends und Leuchtturmprojekte, an denen viele Unternehmen forschen. Zum Beispiel: Warum wird das Haar grau, warum fallen Haare aus? Wie verhindert man das? Auch damit befassen wir uns. Und auf Regionen bezogen: Wir sehen in den aufstrebenden Regionen – in Afrika, Asien oder Lateinamerika – weiterhin viel Potenzial.

Henkel will auch durch Zukäufe wachsen. Beim US-Shampoo-Hersteller Vogue International und bei Wella galt Henkel als Interessent, kam aber nicht zum Zuge. Woran scheitert es?
Wir schauen uns regelmäßig potenzielle Kaufobjekte an. Das ist ein sehr strukturierter und klar definierter Prozess, mit dem wir sehr zufrieden sind. Für uns sind drei Faktoren entscheidend: Das Objekt muss strategisch passen, es muss verfügbar sein, und der Preis muss stimmen. In den letzten beiden Jahren haben wir insgesamt über zwei Milliarden Euro für Akquisitionen in allen drei Unternehmensbereichen ausgegeben.

Wo sind Zukäufe am ehesten möglich?
Akquisitionen sind ein integraler Bestandteil unserer Strategie. Das gilt grundsätzlich für alle drei Unternehmensbereiche. Im Klebstoffgeschäft, wo wir Weltmarktführer sind, geht es dabei insbesondere um die Stärkung unserer Technologie-Kompetenz. In den Konsumentengeschäften setzen wir auf den gezielten Ausbau in Kategorien und Regionen.

Wie viel fließt in die Forschung?
Wir haben eine Forschungsquote von 2,6 Prozent. 2015 waren es knapp 500 Millionen Euro. Weltweit beschäftigen wir 2800 Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung. Wir haben Forschungszentren in allen Regionen der Welt. Zum Beispiel für Haarprodukte: Europäisches Haar ist anders als asiatisches, und das ist wiederum anders als afrikanisches. Insofern befassen sich in allen drei Regionen Forscher mit der Frage, wie man das jeweilige Haar am besten colorieren, stylen und pflegen kann. Gleiches gilt für die Wasch- und Reinigungsmittel, weil die Waschgewohnheiten und Waschmaschinen regional extrem unterschiedlich sind.

Sie sind Vorsitzende des Henkel-Aufsichtsrates, leiten den Gesellschafterausschuss, führen ein Unternehmen, das Sie selbst gegründet haben, und haben noch eine Familie. Wie schaffen Sie das?
Gute Organisation ist das A und O. Die meiste Zeit nimmt Henkel in Anspruch, ganz klar. Bei meinem eigenen kleinen Unternehmen sind wir ja zu zweit. Gemeinsam mit Michael Kresken bin ich dort Gesellschafterin und Geschäftsführerin. Er ist dort, im Gegensatz zu mir, an fünf Tage in der Woche anwesend. Die Familie – Mann, Kinder – das funktioniert glücklicherweise. Die Kinder sind ja von klein an gewöhnt, dass Mutter und Vater arbeiten. Mein Mann ist auch selbstständig, so dass er manches übernimmt.Wenn ich zum Beispiel nicht zum Elternabend gehen kann, geht er und umgekehrt.


 

Dr. Simone Bagel-Trah

Dr. Simone Bagel-Trah leitet seit 2009 den Aufsichtsrat und den Gesellschafterausschuss des Henkel-Konzerns. Sie ist die Ururenkelin des Firmengründers Fritz Henkel. Nach ihrer Promotion in Mikrobiologie baute sie in der Nähe von Bonn ein eigenes Unternehmen für Biotechologie auf, wo sie weiterhin geschäftsführende Gesellschafterin ist. Bagel-Trah ist Mitglied im RC Düsseldorf-Karlstadt.
© Bild: Oliver Ruether / WirtschaftsWoche
www.henkel.com