Evanston - »Wir sind eine unübertroffene Plattform«

Seit 2011 ist John Hewko Generalsekretär und CEO von Rotary International

17.10.2012

Evanston

»Wir sind eine unübertroffene Plattform«

Im Gespräch mit John Hewko

Im Gespräch mit RI-Generalsekretär John Hewko über sein erstes Amtsjahr, seine Meinung zu Rotary und seine Pläne für die nähere Zukunft unserer Organisation

Herr Hewko, Sie sind nun seit etwas mehr als einem Jahr Generalsekretär von Rotary International. Was waren bisher die für Sie wichtigsten Erlebnisse?
John Hewko: Nun ja, ich habe einen großen Teil des ersten Jahres damit verbracht, mich mit Rotary vertraut zu machen. Die ersten beiden Monate habe ich eine „Zuhör-Tour“ im Rotary-Hauptquartier in Evanston unternommen, wo wir bekanntlich 600 Mitarbeiter haben. Danach habe ich mir die rotarische Welt außerhalb Evanstons angesehen, u.a. fünf unserer sieben auf der ganzen Welt verteilten Regionalbüros. Was sich als wichtigster Eindruck bei mir eingeprägte, war: Je mehr ich darüber erfahre, was die Rotarier weltweit tun, desto mehr wächst meine Bewunderung dafür, was diese Organisation leistet. Die Spannbreite der Projekte in den 34.000 Clubs ist schlicht und ergreifend herausragend.
 
Und haben Sie schon herausgefunden, was die Aufgabe des Generalsekretärs dabei ist?
Diese Aufgabe besteht aus zwei Teilen: Auf globalerer Ebene agiert der Generalsekretär als ständige Verbindung zwischen der hauptamtlichen und der ehrenamtlichen Ebene. Der Präsident wechselt jedes Jahr, die Hälfte des Zentralvorstands wechselt jedes Jahr, ein Viertel der Trustees der Rotary Foundation wechselt jedes Jahr, alle Governors und Clubpräsidenten wechseln. Rotary führt einige größere strategische Initiativen durch wie den Future Vision Plan, eine Initiative zur Stärkung unserer Marke, ein vollständiges Neudesign der Webseite „www.rotary.org“ – und wir setzen den Strategieplan in die Tat  um. All dies sind Initiativen, deren Umsetzung mehrere Jahre in Anspruch nehmen wird. Da die ehrenamtliche Leitung permanent wechselt, sehe ich meine Rolle darin, zu gewährleisten, dass diese langfristigen strategischen Grundsätze, wie sie von den Gremien von Rotary International und der Foundation festgelegt wurden, umgesetzt werden. Der zweite Teil meiner Aufgabe besteht darin, das Sekretariat zu führen und sicherzustellen, dass es die Arbeit der Rotarier auf der ganzen Welt effektiv unterstützt.
 
Sie sind somit der ruhende Pol in einer sich stetig verändernden Organisation?
Genau.
 
Hatten Sie zu Beginn Ihrer Arbeit eine bestimmte Strategie, mit der Sie den Mitarbeitern hier in Evanston gegenübertraten?
Aus diesem Grunde habe ich diese „Zuhör-Tour“ gemacht. Bevor ich irgendwelche Entscheidungen zu treffen hätte, wollte ich erst einmal den Menschen zuhören. Als Ergebnis dieser Befragungen bin ich zu der Entscheidung gelangt, dass eine Umstrukturierung unseres Sekretariats nötig sein wird. Wir haben tolle Mitarbeiter hier im Rotary-Hauptquartier und auch in unseren internationalen Büros, die alle sehr engagiert sind und sehr hart arbeiten. Aber ich glaube, wir müssen intern effizienter sein, wir müssen uns umorganisieren. Das wird im Laufe des nächsten Jahres geschehen.
Und meiner Meinung nach werden die Regionalbüros im Laufe der Zeit wichtiger werden, als sie es bisher sind, weil sie näher an den wirklichen Problemen dran sind, mit denen die Rotarier alltäglich zu tun haben. Deshalb denke ich, dass wir uns in den nächsten zehn Jahren tendenziell weniger auf Evanston, sondern stärker auf die Regionalisierung konzentrieren werden.
 
Eine Ihrer ersten Maßnahmen war die Verkündung des Konzepts „One Rotary“. Was hat es damit auf sich?
Das bedeutet, dass wir alle – Ehrenamtliche und Mitarbeiter im Sekretariat – zur Erreichung unserer Ziele als ein einheitliches Team ganz eng zusammenarbeiten müssen. Es bedeutet auch, dass die Rotary Foundation und Rotary International ebenfalls ganz eng als eine einheitliche Organisation zusammenarbeiten. Natürlich haben wir dort mit zwei juristischen Einheiten zu tun, und diese haben getrennte Strukturen, an denen wir aus rechtlichen Gründen auch festhalten müssen. Aber viele der eben genannten strategischen Initiativen bestehen darin, zur Erreichung unserer Ziele RI und die Foundation gemeinsam als eine Einheit zusammenarbeiten zu lassen. Innerhalb des Sekretariats ist es ähnlich. Ich versuche, in unserem Mitarbeiterstab eine gewisse Kultur zu etablieren, nach der jedem Einzelnen das Gefühl vermittelt wird, für Rotary als Ganzes zu arbeiten und nicht etwa zu denken: „Ich bin bei der Stiftung“ oder „Ich arbeite bei Rotary International“.
 
Welche Rolle spielen die einzelnen Rotarier und Clubs für Ihre Arbeit?
Rotary ist eine Organisation, die von unten nach oben hin strukturiert ist. Letztendlich sind wir immer nur so stark wie unsere Clubs. Wenn die stark sind, wird auch unsere Organisation selbst stark sein. RI, die Regionalbüros, die Foundation, wir alle können nur als Unterstützung dienen. Die Projekte entstehen in den Clubs, neue Mitglieder finden nur über einzelne Rotarier und die Clubs zu uns. Für mich beginnt also alles auf dem „grassrouts level“.
 
Wie würden Sie die Situation beschreiben, in der sich Rotary heute befindet?
Rotary zeichnet sich durch etwas ganz Einzigartiges aus, und zwar dadurch, dass wir auf globaler und auf lokaler Ebene gleichzeitig agieren. In der Quintessenz sind wir lokal – 34.000 Clubs, die Mitglieder stoßen lokal dazu, sie begeistern sich für lokale Dienste und Projekte. Andererseits verfügen wir über dieses unglaubliche globale Netzwerk von Geschäftsleuten, die in ihren jeweiligen Gemeinden führende Rollen im privaten Sektor einnehmen. Deswegen können wir auf lokaler Ebene tolle Arbeit in den Gemeinden leisten, zugleich aber auch eine globale Initiative wie PolioPlus durchführen.
Wenn der private Sektor beginnt, bei der Lösung einiger humanitärer Probleme auf der Welt eine größere Bedeutung zu erlangen, was sind wir dann? Wir sind eine unübertroffene Plattform von 1,2 Millionen führenden Persönlichkeiten des privaten Lebens auf der ganzen Welt!
Die Herausforderung besteht darin, genau diesen speziellen Punkt zwischen der globalen und lokalen Ebene zu treffen. Viele Organisationen bieten Möglichkeiten, sich zu vernetzen und viele bieten auch die Möglichkeit, Gutes zu tun. Aber wir verfügen über diese einzigartige Schnittstelle zwischen der Geschäftswelt und „dem guten Zweck“, zwischen Netzwerkbildung und Dienstleistung, die sich nur bei Rotary findet. Ich finde, Rotary ist eine einzigartige Organisation.
 
Und wie sollte Rotary diese einzigartige Situation nutzen?
So wie jede Organisation haben auch wir Herausforderungen zu bewältigen. Unsere wichtigste Aufgabe besteht in der Ausrottung der Kinderlähmung. Es gibt sie jetzt nur noch in drei Ländern und darauf müssen wir unseren primären Fokus legen. Zweitens haben wir den Strategischen Plan, den müssen wir nun umsetzen. Ein sehr wichtiger Teil des Plans betrifft die Mitgliedschaft. In einigen Teilen der Welt sind wir im Wachsen begriffen, in anderen verzeichnen wir jedoch sinkende Mitgliederzahlen. Unser Wachstum muss aber überall stattfinden. Und mir erscheint dies als große Herausforderung. Doch wie machen wir das in einer sich wandelnden Welt, einer Welt der sozialen Netzwerke, in der sich die Denkweise der Menschen geändert hat? Wir müssen uns fragen: Halten junge Akademiker unsere Arbeitsweise für  relevant? Ist das, was wir tun für sie von Bedeutung?
 
Und was denken Sie dazu? Ist denn Rotary auf junge Führungspersönlichkeiten wie Mark Zuckerberg, Larry Page oder Sergey Brin vorbereitet? Die Leitfiguren des Internet-Zeitalters sich doch völlig von den großen Lenkern des Industriezeitalters vor über 50 Jahren.
Da haben Sie völlig recht, die Welt ist im Wandel begriffen. Und wir müssen darauf vorbereitet sein, uns zu verändern. Natürlich müssen wir die Kernwerte der langjährigen Tradition unserer Organisation weiterhin erhalten. Aber wenn wir für die jüngere Generation attraktiv sein möchten, müssen wir versuchen zu verstehen: Wofür interessiert sich diese neue Generation? Warum ist etwas für sie von Belang? Was wird sie zu uns führen? Nicht das, von dem wir denken, dass es sie interessieren sollte, ist wichtig, sondern das, was sie für wichtig hält. Ein Weg, junge Leute besser zu erreichen, ist die Stärkung der Marke Rotary.

Welche Maßnahmen planen Sie dazu?
Wir haben die Agentur Siegel and Gale beauftragt, uns bei der Durchführung einer Initiative zur Stärkung der Marke zu helfen. Hierbei geht es NICHT darum, dass Logo zu verändern. Es geht vielmehr darum, zu überlegen, wofür wir als Organisation stehen. Wenn Leute das große Rotary-Rad sehen, welche Emotionen werden dann bei ihnen geweckt? Nehmen Sie das Apple-Symbol: Sie sind aus Deutschland, ich aus den USA, und doch bin ich sicher, dass bei uns beiden dieselbe Reaktion erfolgt: Apple ist supermodern, hip, steht für Technik, die Zukunft, iPad, iPhone. Wir müssen darüber nachdenken, welche Reaktion wir in jungen Menschen hervorrufen wollen, wenn sie unser wunderbares Logo, das Rotary-Rad, sehen.
 
Welche weiteren großen Ziele verfolgen Sie?
Wir haben gerade etwas entwickelt, das sich Rotary Club Central nennt. Hierbei handelt es sich um ein Tool, das den Clubs und Distrikten zur besseren Dokumentation ihrer Vergangenheit zur Verfügung gestellt wird. Da die Ämter immer wechseln, erinnern sich viele oft nicht mehr daran, was vor ein paar Jahren geschehen ist. Wenn sie das dokumentieren, was sie in der Vergangenheit getan haben, können Clubs besser strategisch drei, vier, fünf Jahre vorausdenken. Dies kann dazu beitragen, dass amtierende Präsidenten enger mit ihren Nachfolgern zusammenarbeiten, wodurch Kontinuität gewährleistet wird.
Ein weiterer Punkt ist die Bedeutung unserer Rotary Foundation. Wir wissen, wieviel wir unmittelbar mit der Stiftung leisten, 100, 150 Millionen Dollar im Jahr. Aber wir kennen den Wert nicht, der sich ergäbe, wenn man alle Leistungen auf der Club-Ebene weltweit, die nicht über die Stiftung erbracht werden, zusammennimmt. Wenn alle 34.000 Clubs lokale Projekte durchführen, Fundraising betreiben, Spenden erbringen und ehrenamtliche Arbeit investieren – was für einen Wert hat das dann weltweit? Wahrscheinlich liegen wir dann im Milliarden-Dollar-Bereich. Wenn wir eine glaubwürdige Möglichkeit finden könnten, wie wir das zusammenrechnen – die Mitglieder würde hier sicherlich helfen, denn wir könnten uns als multi-milliardenschwere Organisation präsentieren – wären wir wahrscheinlich eine der größten humanitären Organisationen der Welt. Deshalb versuchen wir gerade einen Weg zu finden, wie man diesen Wert errechnen kann.
 
Eine letzte persönliche Frage: Sind Sie bereits Mitglied eines Rotary-Clubs?
Ja, im RC Kiew in der Ukraine.
 
Und warum dort?
Ich habe von 1991 bis 1996 in der Ukraine gearbeitet. Ich arbeitete dort, als die Sowjetunion zusammenbrach. Der Club meines Vaters in Michigan war Förderer eines der ersten Clubs in der Ukraine nach deren Start in die Unabhängigkeit. Ich war 1992, als der Club gegründet wurde, ein Gründungsmitglied des Kiewer Clubs und bin erst kürzlich dem Club erneut beigetreten, so dass ich nun wieder Mitglied meines alten Clubs bin.

Das Gespräch führten Insa Feye und René Nehring.

Erschienen in Rotary Magazin 10/2012

John Hewko
John Hewko ist Generalsekretär von Rotary International und der Rotary Foundation. Von 2004 bis 2009 diente Hewko als Vice President der Millenium Challenge Corporation (MCC), einer 2004 gegründeten Einrichtung der US-Regierung, die Auslandshilfe in dern ärmsten Ländern der Welt leistet. Bei MCC war Hewko zudem Hauptverhandlungsführer der USA für Auslandshilfeabkommen für 26 Länder in Afrika, Asien, Südamerika, dem Nahen Osten und der ehemaligen Sowjetunion. Vor seinem Engagement bei MCC war John Hewko Partner in der internationalen Rechtsanwaltskanzlei Baker & McKenzie (B&M) mit dem Spezialgebiet internationale Unternehmenstransaktionen in Schwellenländern. Er half beim Aufbau des Büros von B&M in Moskau und war Managing Partner der Büros in Kiew und Prag.

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