»Auch mal Nein sagen«

Wo Margret Suckale auch hinkam, sie war fast immer die Erste: die erste Frau im Vorstand der Deutschen Bahn, die erste Frau im Vorstand des weltgrößten Chemiekonzerns BASF und die erste Frau an der Spitze des Bundesarbeitgeberverbandes Chemie. Bundesweites Aufsehen erregte sie 2007 im großen Bahnstreik. Als Personalvorstand der Bahn musste sich die Juristin mit Manfred Schell anlegen, damals Chef der Lokführergewerkschaft. Vor Fernsehkameras beschimpfte er sie als „Außerirdische“ und „Super-Nanny“. Doch am Ende konnte sie ihm erhebliche Zugeständnisse abringen. Sie setzt auf den Standort Deutschland - trotz aller Kritik.

Frau Suckale, ist Deutschland besser als sein Ruf?

Trotz vieler Klagen über den Standort hat BASF eine Milliarde Euro in eine neue Anlage am Stammsitz Ludwigshafen investiert. Wir haben hier hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Sie sind Teil unserer 150-jährigen Erfolgs­geschichte. Die neue Anlage ist die größte Einzelinvestition, die BASF jemals in Deutschland getätigt hat. Wir haben das natürlich im Vertrauen auf den Standort Deutschland gemacht.

Allerdings sehen wir mit einer gewissen Sorge die Energiesituation in Deutschland. Befürchten Sie Stromausfälle durch die Energiewende?

Wir produzieren unseren Strom für den Standort Ludwigshafen selber in drei hocheffizienten Kraftwerken. Darum müssen wir keine Abgabe nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) zahlen. Im Moment  diskutiert die Politik, ob das so bleibt. Diese Diskussion führt zu einer erheblichen Verunsicherung. Wenn wir für den selbst produzierten Strom eine EEG-Abgabe entrichten müssten, hätten wir am Standort Ludwigshafen Mehrkosten von bis zu 400 Millionen Euro jährlich. Denn wir verbrauchen so viel Strom wie Luxemburg und so viel Gas wie die Schweiz. BASF engagiert sich auch gesellschaftlich und hat ein Programm für Flüchtlinge gestartet.

Wie helfen Sie diesen Menschen?

Mit dem neuen Programm „Start Integration“ wollen wir in einem ersten Schritt 50 Flüchtlingen den Einstieg in den Arbeitsmarkt der Metropol­region Rhein-Neckar erleichtern.  Dabei kooperieren wir eng mit der Stadt Ludwigshafen, der Agentur für Arbeit, der Handwerkskammer sowie der Industrie- und Handelskammer. Auch in unserem schon länger laufenden Programm „Start in den Beruf“, mit dem wir schwächere Jugendliche für eine anschließende Ausbildung qualifizieren wollen, haben wir Teilnehmer mit einem Migrationshintergrund. Und unser Programm „Connected Care“ unterstützt Mitarbeiter, gemeinnützige Projekte zu verwirklichen. Darunter sind auch Aktionen für Flüchtlinge. Vor zehn Jahren hat BASF gemeinsam mit fünf anderen Unternehmen die Wissensfabrik gegründet, um Kinder und Jugendliche in den Fächern Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik zu fördern.

Was hat die bisher gebracht?

Die Wissensfabrik ist ein großer Erfolg. Das Netzwerk umfasst mittlerweile rund 1200 Unternehmen, die etwa 2500 Bildungspartnerschaften mit Schulen und Kindergärten geschlossen haben. Rund 700.000 Kinder hat sie bisher erreicht. Sie erforschen Natur und Technik. Jungen Gründern stellen Mitgliedsfirmen ihr Know-how zur Verfügung.

Bewerben sich jetzt mehr Schulabgänger bei BASF?

Nach wie vor gibt es ein sehr hohes Interesse an einem Arbeitsplatz bei BASF, und wir tun viel, um ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben. Das umfasst attraktive Arbeitsbedingungen, eine interessante Karriere, hervorragende Weiterbildungsmöglichkeiten und eine Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Vor drei Jahren haben wir ein Mitarbeiterzentrum für Work-Life-Management gebaut. Das Angebot umfasst 250 Kita-Plätze, eine Gesundheitsberatung, ein Fitnesscenter und eine Sozialberatung. Außerdem bieten wir ein vielfältiges Kultur­angebot in unserem Feierabendhaus in Ludwigshafen. Und schließlich bietet unsere Tochtergesellschaft BASF Wohnen + Bauen Wohnraum nahe am Arbeitsplatz.

Warum braucht ein Chemieunternehmen Wohnungen?

Ist die Konzentration auf das Kerngeschäft nicht wichtiger, um die Rendite zu steigern? Um ausreichend Arbeitsplätze in Ludwigshafen anzusiedeln, hatte BASF bereits im 19. Jahrhundert mit dem Bau von Wohnungen begonnen. Dieses erfolgreiche Konzept verfolgen wir bis heute. Außerdem unterstützt BASF Wohnen + Bauen die BASF-Einheiten, die in der Baubranche tätig sind. Innovative BASF-Materialien werden bei Neubau und Renovierung der Gebäude eingesetzt. So können wir unsere Kunden noch leichter von unseren Produkten überzeugen.

Sie selbst stammen aus Hamburg und haben in London, Kopenhagen, Wien und Berlin gearbeitet. Wie fühlten Sie sich, als sie im Juli 2009 in die Pfalz nach Ludwigshafen kamen? 

Das hört sich zunächst einmal nach einem radikalen Schritt an, aber wenn man hier lebt, lebt man in der ganzen Region, nicht nur in einer Stadt. Ich gehe ins Theater nach Mannheim, lebe und arbeite in Ludwigshafen, fahre aber auch nach Heidelberg, um dort kulturelle Veranstaltungen oder Freunde zu besuchen. Genauso gerne bin ich in Speyer und Schwetzingen. Wenn man die gesamte Metropolregion Rhein-Neckar nimmt, bieten sich sehr viele  Möglichkeiten. Sie waren im Vorstand der Deutschen Bahn, bevor sie 2009 zu BASF kamen.

Wie war die Umstellung?

Meine Aufgaben bei der Bahn waren in vielerlei Hinsicht mit meinen heutigen vergleichbar. Hier wie dort habe ich zum Beispiel Tarifverhandlungen geführt und mich um Personal- und Umweltthemen gekümmert. Auch die Instandhaltung gehört nach wie vor zu meinem Vorstandsbereich. Die Standortleitung für den weltweit größten Chemiestandort zu haben und das weltweite Engineering mit zu verantworten, das sind aber schon neue Herausforderungen.

Gibt es andere Fallstricke und Fallen?

Ein gewisses Risiko gibt es immer, wenn man das Unternehmen und gleichzeitig die Branche wechselt. Aber auch ein brancheninterner Wechsel kann nur gelingen, wenn man sehr aufgeschlossen für die Kultur des neuen Unternehmens ist. Sie haben in verschiedenen Ländern und Branchen gearbeitet.

Wie sehr unterscheiden sich die Managementstile?

Es gibt sicherlich kulturelle Unterschiede, die auch den Managementstil beeinflussen. In der Mineralölbranche habe ich sehr viel mit Amerikanern zusammengearbeitet. Der Umgang war immer sehr freundschaftlich, unbedarft. Aber man darf sich da nicht vertun. Wenn Mitarbeiter nicht liefern, sind auch die Amerikaner bei aller Freundlichkeit sehr tough im Umgang. Mir gefällt der Führungsstil in Deutschland gut, denn er ist ein Mittelding – vielleicht nicht ganz so freundschaftlich, aber sehr sozial kompetent. Wir kümmern uns in Deutschland sicherlich mehr um unsere Mitarbeiter und haben eine bewährte Sozialpartnerschaft – sowohl auf betrieblicher Ebene bei BASF als auch in der gesamten Branche mit der Industrie­gewerkschaft BCE. Das ist ein echter Standortfaktor, um den uns viele beneiden.

Was können wir von den Amerikanern lernen?

Die Amerikaner sind grundsätzlich positiv gestimmt. Wir sehen als Deutsche tendenziell eher das Risiko, die Amerikaner sehen zuerst die Chancen. Aber ich habe festgestellt, dass auch die Deutschen in den letzten Jahren mehr an Leichtigkeit gewonnen haben. Sie propagieren eine Feedback-Kultur im Unternehmen – die ist ja gerade nach der Krise bei VW hochaktuell, wo sich Mitarbeiter angeblich nicht trauten, ihre Vorgesetzten auf Missstände hinzuweisen.

Es ist sehr, sehr wichtig, dass man Feedback auf allen Ebenen ermöglicht. Natürlich bekommt jeder auch mal Feedback, das einem nicht gefällt. Deshalb ist es wichtig, in welcher Form Feedback gegeben wird. Meine Grundregel heißt: keine ungefragten Ratschläge und kein ungefragtes Feedback. Das heißt mit anderen Worten: Man sollte Situationen schaffen, in denen Mitarbeiter oder Kollegen auf Empfang eingestellt sind und das Feedback auch wirklich bekommen möchten. Dazu reicht manchmal die richtige Eingangsfrage. Derjenige, an den sich das Feedback richtet, merkt sofort, ob der Vorgesetzte nur schnell etwas Negatives loswerden möchte oder ob er sich für den Mitarbeiter wünscht, dass er es zukünftig in vergleichbaren Situationen leichter hat. Auch positives Feed­back zu geben will gelernt sein. Denn einfach nur pauschales Lob ohne konkrete Hinweise, was gut war, wirkt schnell unglaubwürdig.

Haben Sie das Feedback bei BASF institutionalisiert?

Feedback ist fester Bestandteil der Personalarbeit. Wir führen mit unseren Mitarbeitern jährliche Entwicklungsgespräche. Hier geht es nicht nur um die nächsten Schritte auf der Karriereleiter nach oben, sondern auch um eine Vorbereitung im Rahmen einer horizontalen Entwicklung. Besprochen werden aber auch die Themen Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Work-Life-Balance. Ist der Mitarbeiter mit seiner Arbeit und seiner Lebenssituation zufrieden? Wir haben diese Gespräche bewusst von den Zielvereinbarungsgesprächen getrennt, in denen es um die Performance und um den Bonus geht.

Sie haben einmal gesagt, Coaching für Führungskräfte sei notwendig. Lassen sich die Vorstände bei BASF coachen?

Wir nehmen als Vorstand an Veranstaltungen teil, in denen es um Führung geht. Aber Coaching ist etwas sehr Individuelles. Ich arbeite gerne mit einem Coach zusammen und kann das nur empfehlen. Man wird ja auch ein Stück einsamer, wenn man eine Position im Vorstand einnimmt. Da finde ich es hilfreich, auch mal mit einem Externen zu sprechen.

Wie scharf trennen Sie zwischen Beruf und Privatleben?

Das geht ineinander über, oft lässt es sich bei mir gar nicht trennen. Ein Beispiel: Wir haben einen Willkommensklub gegründet, eine Anlaufstelle und ein Netzwerk für ausländische Mitarbeiter in Unternehmen der Rhein-Neckar-Region. Ist so ein Treffen jetzt Arbeit oder Privatleben? Aber es gibt auch rein private Dinge und Termine. Meine Freunde warten nicht, bis ich pensioniert bin. Sie wollen schon vorher mit mir sprechen und was unternehmen. Und ich natürlich auch mit ihnen.

Gibt es bei BASF eine Regel, abends oder am Wochenende keine E-Mails zu verschicken?

In einem globalen Unternehmen können Sie nicht abends einfach den Server abschalten. Wir haben eine Initiative ins Leben gerufen, die wir „Einfach einfacher“ nennen. In diesem Rahmen bieten wir Veranstaltungen an, in denen wir Mitarbeiter zur Eigenverantwortung aufrufen und gleichzeitig ermuntern, auch mal „Nein“ zu sagen. Von Professor Lothar Seiwert, der uns bei der Initiative unterstützt hat, haben wir gelernt, dass „Nein“ zu sagen bedeutet, „Ja“ zu etwas anderem zu sagen. Am Ende können aber nur die Mitarbeiter entscheiden, was ihnen guttut. Mitarbeiter mit Familie schreiben vielleicht lieber abends oder auch mal am Sonntag eine E-Mail und gehen dafür an einigen Nachmittagen früher nach Hause.

Sie waren die erste Frau im Vorstand der Deutschen Bahn und danach die erste Frau im Vorstand des Chemieriesen BASF. Wo war es leichter?

Das kann man nicht miteinander vergleichen. Vielleicht ist es ein bisschen einfacher, wenn man das zweite Mal Vorstand wird.

Was raten Sie jungen Frauen?

Man sollte sich nicht von anderen vorschreiben lassen, wie das Leben aussehen soll. Aber wenn man sich für einen Weg entschieden hat, dann sollte man ihn mit voller Überzeugung gehen. Übrigens gilt das für Männer und Frauen.