Der entfernte Mensch

Die Ausweitung von Homeoffice beziehungsweise mobiler Arbeit stellte Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Vor allem während der Coronapandemie fand das Konzept massenhaft Anwendung. Inzwischen werden gegenteilige Tendenzen sichtbar. So beorderte der US-amerikanische Online-Konzern Amazon seine Mitarbeiter in die Büros zurück. Leisten die Mitarbeiter der Aufforderung nicht folge, will das Unternehmen dies als „freiwillige Kündigung“ verstehen. Beim Tech-Riesen Amazon galt für eineinhalb Jahre die Freiheit, von zu Hause aus zu arbeiten. Das sollte auch zur Attraktivität als Arbeitgeber beitragen. Doch Amazon steht mit einem Rückbau von mobiler Arbeit nicht allein da. Bei Google müssen Mitarbeiter, die sich zu selten blicken lassen, mit einem Eintrag in die Personalakte rechnen. Beim Meta-Konzern von Mark Zuckerberg sowie dem Softwareunternehmen Salesforce gilt zumindest an einigen Tagen eine Anwesenheitspflicht. Damit bestätigen sich Befunde, die der Autor in seiner jüngsten Forschungsarbeit „Führung auf Distanz – Chancen und Risiken im Wandel der Arbeitswelt“ zusammengetragen hat.

Für die Arbeit wurden namhafte Experten befragt. Die Befragung ergab, dass Führungskräfte mehrheitlich (58 Prozent) Homeoffice beziehungsweise mobile Arbeit in ihrem Unternehmen befürworteten und 75 Prozent lehnten die Rückkehr zur alten Arbeitsorganisation ab. Grundsätzlich sei aus Sicht der Führungskräfte die Arbeitsleistung nicht gesunken. Lediglich acht Prozent wollten einen Leistungsabfall erkennen. Einzelne Parameter wie Leistungskriterien können jedoch die Komplexität von Führung und Arbeiten auf Distanz nicht abbilden. Beispielsweise schätzten 58 Prozent der befragten Experten, dass Mitarbeiter schwerer zu führen sind als zuvor und sprechen teils von einer Überforderung von Führungskräften. Probleme von Mitarbeitern seien schwer zu erkennen (58 Prozent), Konflikte nähmen zu. Entsprechend komplizierter sei es, diese zu lösen.

Zur jetzigen Zeit sind Bestandsaufnahme und Fazit natürlich nur ein erster Eindruck zur Führung auf Distanz und den damit verbundenen Vor- und Nachteilen. Dennoch hält der Autor die aufgezeigten Aspekte – insbesondere die kritisch beleuchteten möglichen Auswirkungen – für wichtige Anhaltspunkte, um sich einem Trend nach Mobilisierung und Flexibilisierung nicht schutzlos ausliefern zu müssen. Um einen Eindruck von der Komplexität des Themas zu erhalten, war eine teils interdisziplinäre Herangehensweise notwendig. Expertisen und Hinweise aus Erkenntnissen von Neurobiologie, Psychologie und Bildungstheorie, die in der Arbeit zusammengeführt werden, zeigen, dass höheres Management und Führungskräfte heute in ihre Überlegungen zur Organisation von Arbeitsprozessen mehr als Wissen zu Führungsstrategien, Arbeitsrecht, Prozesssteuerung, Aspekte zur Motivation und/oder zu psychischen Einflüssen bei Mitarbeitern einbeziehen müssen. Weder darf der Mensch als abhängiges Objekt technischer Gegebenheiten angesehen werden oder solchen schutzlos ausgeliefert sein, noch dürfen Risiken, die durch „Remote Work“ entstehen können, leichtfertig übergangen werden.

Mobiles Arbeiten wird weiterhin existieren

Vor allem ethische Überlegungen sind darüber anzustellen, inwieweit technische Systeme Abhängigkeiten für das Individuum erzeugen. Anders gesagt: Je mehr die Nutzung virtueller Räume zunimmt, um so bedeutsamer werden reale Offline-Beziehungen. Die Qualität beziehungsweise Bedeutung von Präsenz gilt es im Bewusstsein aller Beteiligten im Organisationsprozess – sowohl bei Führungskräften als auch Mitarbeitern – zu schärfen. Aus den vom Autor geführten Experten-Interviews lässt sich ableiten, dass die Sichtweise bei Führungskräften grundsätzlich von einer positiven Sicht auf die Bedingungen im Unternehmen oder in öffentlichen Verwaltungen getragen wird. Verantwortliche neigen offenbar genauso zu einer eher positiven Reflexion wie das bei Mitarbeitern innerhalb der Selbstbewertung ihrer Arbeit der Fall ist.

Langfristige Folgen können zu diesem Zeitpunkt und innerhalb des relativ kurzen Zeitraumes, die zu Remote Work vorliegen, noch nicht angemessen prognostiziert werden. Aus den Hinweisen, die der Autor beispielsweise aus den Gesprächen zur neurologischen Forschung erhalten hat, lässt sich schließen, dass sich kognitive Wirkmechanismen – egal, ob sich langfristig positive oder negative Effekte zeigen – in der Regel erst nach jahrelanger Untersuchung nachweisen lassen. Die Änderung äußerer Faktoren – beispielsweise die von Remote Work – kann innere neuronale beziehungsweise physiologische Abläufe nicht ändern, sondern nur maßgeblich auf deren Mechanismen einwirken. Es ist absehbar, dass flexibles und entferntes Arbeiten, wie es in der Zeit der Coronapandemie entstanden ist, die Abläufe in großen Organisationen weiterhin bestimmen oder sogar noch zunehmend beeinflussen wird. Digitalisierung, der Einsatz von Künstlicher Intelligenz und eine weitere Vernetzung der Individuen fördern Remote Work. Es ist nicht Anliegen des Verfassers, diese Entwicklung grundsätzlich zu kritisieren, sondern eher darauf hinzuweisen, dass Wissens- und Erfahrungsschätze der Moderne eine bessere Folgenabschätzung ermöglichen können. Vor allem gilt es, diese in alle Entscheidungen einzubeziehen, vor allem weil Technikfolgenabschätzung noch in den Kinderschuhen stecken.

Die Risiken des „Homo remotus”

Aspekte, die „Homo remotus“ kennzeichnen, sind reale Kontaktdefizite – das gilt vor allem unter der Tendenz täglich steigender Bildschirmnutzung beruflich und privat – sowie Defizite in interner und externer Reflexion, weil Selbstreflexion äußere Spiegel braucht. Es steigen Risiken für physische und psychische Dysfunktionen, Vertrauen nimmt ab und Bindungsinstabilität nimmt zu. Außerdem kommt es zu erhöhten Stressrisiken, Kontrolldefiziten und einer Tendenz zu steigendem Überwachungsdruck. Der aktuell viel diskutierte Einsatz Künstlicher Intelligenz wie beispielsweise die Software ChatGPT von Open AI verlangt eine ethische Debatte dazu, inwieweit der Mensch technischen Systemen ausgeliefert ist oder gar durch sie gesteuert wird. Oder ob solche KI-Systeme sogar Entscheidungen über Menschen und unabhängig von Menschen treffen.

Bei der Beschreibung von Aufgaben und Stellen in Unternehmen beziehungsweise in der Öffentlichen Verwaltung sowie beim Aufstellen dafür notwendiger Fähigkeiten – also bei der Formulierung von Mitarbeiteranforderungen – bedarf es künftig genauerer Analysen. Anforderungspotenziale müssen sowohl hinsichtlich der Aufgaben als auch für die einzusetzenden Menschen treffsicherer aufgestellt werden. Bei Distanzbedingungen in der Arbeitsorganisation ist das umso wichtiger. Ein leichtfertiger Umgang und eine oberflächliche Sicht auf die Wirkung von Remote Work kann ursprünglich als positiv, flexibel oder effektiv geglaubten Aspekten entgegenwirken. Dies würde möglicherweise Unzufriedenheit unter Mitarbeitern als auch Führungskräften fördern, Teamatmosphäre und Identifikation innerhalb einer Organisationseinheit schwächen.

Führung auf Distanz sollte nicht allein mit bekannten Führungstheorien und bisherigen Führungsmechanismen begegnet werden. Es bedarf neuer Ansätze für die Interaktion in großen Organisationseinheiten. Solche müssen gedacht, entwickelt und in der Praxis geprüft werden. Der Einsatz des Tools „Entfalter“ (entfalter.de), auf den der Autor in seiner Arbeit hinweist, kann dafür als ein erster möglicher Schritt gelten.

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Buchtipp

Markus Karp

Homo remotus – Kritik zur Führung auf Distanz

Verlag Kompakt Media 2023,

104 Seiten, 14,90 Euro