In Zeiten massiver Umbrüche klingt ein Aufruf zu Geduld im Management wie ein Anachronismus. Wer heute Orga-nisationen steuert, soll flexibel reagieren, Chancen erkennen, rasch Entscheidungen treffen. Doch was, wenn Tempo nicht weiterhilft – sondern Tiefe? Wenn sich zeigt: Geduld ist keine Schwäche, sondern ein stiller Hebel für Führung mit Haltung – gerade dann, wenn Klarheit fehlt.

Ich schreibe diesen Beitrag nicht als theoretische Mahnung zur Langsamkeit, sondern aus Erfahrung: als Führungskraft in der Sozialwirtschaft, als systemische Therapeutin und Supervisorin, als Wissenschaftlerin, die sich seit vielen Jahren mit Geduld als Ressource beschäftigt.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich: Wer Geduld kultiviert, gewinnt Übersicht, Stabilität – und den Mut, sich nicht von kurzfristigen Zahlen, sondern von langfristigen Werten leiten zu lassen. Geduld ist kein Stillstand, sondern ein aktives Gestalten im Zwischenraum zwischen Unsicherheit und Entscheidung.

Management bezieht sich auf Planung, Organisation, Kontrolle – auf Strukturen und Effizienz. Doch der Ruf nach Zahlen wird oft von widersprüchlichen Realitäten übertönt: Krisen, Gesetzesänderungen, geopolitische Unsicherheiten, Fachkräftemangel. In einer Organisation stand die Schließung mehrerer Abteilungen im Raum. Statt hektischer Kommunikation: frühzeitige, vorsichtige Gespräche mit Betriebsrat und Mitarbeitern. Nicht alle Fragen wurden beantwortet, aber das Vertrauen blieb – weil Geduld Raum für Beteiligung ließ.

Auch bei Verhandlungen mit externen Partnern oder im Aufbau neuer Geschäftsfelder mit nachhaltigen Zielen wird Geduld zur strategischen Fähigkeit. Ein Manager berichtete mir, wie er trotz des Drucks von Fördermittelgebern sein Team bewusst durch eine Orien­tierungs­pha­se führte – mit langfristigem Erfolg. Geduld zeigt sich auch darin, Zwischenziele zu setzen, Unklarheiten offen zu benennen und Räume für Innovation zu schaffen.

Führung meint Haltung. Geduld zeigt sich hier im Aushalten von Ambivalenzen: etwa in Feedbackgesprächen oder bei Teamprozessen mit Konflikten. In Coachings und bei Supervisionen wird deutlich: Niemand ist immer geduldig. Aber man kann beobachten, was Geduld begünstigt – und was sie blockiert. Geduld kann man lernen: Im Alltag, in der Krisenbewältigung, in der Reflexion des eigenen Handelns, im Gespräch mit anderen. Entscheidend ist die bewusste Beobachtung: Wann bin ich geduldig, wann nicht? Welche Situationen überfordern mich, was bringt mich in Wallung? Und was hilft mir, gelassen zu bleiben?

Gutes Management braucht Menschen, die ihre inneren Schwingungen kennen und in Kontakt bleiben – mit sich selbst und mit anderen. Wer im Stress aus der Haut fährt, kann das reflektieren und sich bewusst anders verhalten. Wer im Streit jemanden angeschrien hat, kann nachträglich das Gespräch suchen, Verantwortung übernehmen und neue Rahmenbedingungen schaffen.

In meiner Dissertation Geduld als Ressource habe ich herausgearbeitet: Geduld wächst, wenn Menschen zwischen dem „kurzen Film“ (einer konfliktgeladenen Situation) und dem „langen Film“ (dem gesamten Entwicklungsprozess) unterscheiden lernen. Diese Perspektivenerweiterung verändert Handeln – sie eröffnet Alternativen, gerade in belastenden Führungsfunktionen.

Geduld heißt nicht, alles hinzunehmen, sie bedeutet, Verantwortung in komplexen Situationen zu übernehmen, ohne vorschnell zu handeln. In Krisen erleben viele Führungskräfte auch Einsamkeit – hier ist Geduld verbunden mit der Erfahrung von Allverbundenheit. Der Weg durch dichten Nebel gelingt, wenn Vertrauen entsteht. Es braucht die Bereitschaft, gemeinsam zu gehen, auch wenn der Ausgang offen ist. In dieser Phase sind Kommunikation, Absicherung und Resonanz zentrale Aufgaben der Führung.

Governance beschreibt die Gesamtsicht: Welche Rolle spielt eine Organisation in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft? Geduld bedeutet hier, komplexe Entwicklungen synergetisch zu betrachten – also Wechselwirkungen zu erkennen und mit langfristiger Wirkung zu gestalten.

Ein Projektteam entwickelte mithilfe systemischer Modellierung neue Lösungswege – nicht durch Tempo, sondern durch geduldige Analyse. Gerade im Blick auf die UN-Nachhaltigkeitsziele, die soziale Gerechtigkeit und das Klima betreffen, wird deutlich: Transformation braucht Geduld.

Organisationen stehen heute mitten in Veränderungsprozessen, die durch glo­-ba­le Herausforderungen geprägt sind: Klimawandel, Migration, gesundheitliche Ungleichheit, soziale Spaltung. Hier ist Geduld nicht das Gegenteil von Handlungsfähigkeit, sondern Voraussetzung für tragfähige Innovation.

Wenn sich Krisen häufen – politische Umbrüche, neue rechtliche Vorgaben, der Fachkräftemangel, kurzfristige Förderstopps –, geraten viele Organisationen unter massiven Druck. Führung bedeutet in diesen Momenten, weder in blinden Aktionismus noch in lähmendes Zögern zu verfallen. Es braucht eine innere Haltung, die zwischen Wichtigem und Dringlichem unterscheiden kann.

Geduld zeigt sich hier im Aufbau eines bewussten Krisenmanagements: Erstens, in der Fähigkeit zur Priorisierung – nicht jede Anfrage muss sofort beantwortet werden. Zweitens, in der bewussten Verteilung von Verantwortung im Team. Drittens, in der Einführung strukturierter Reflexionsroutinen, die trotz Zeitdruck einen Moment des gemein­samen Denkens ermöglichen.

Die Generation Z bringt neue Werte mit – Nachhaltigkeit, Selbstfürsorge, Sinnsuche – und schätzt es besonders, wenn man ihr wertschätzend zuhört. Wer sie mit Erfahrungswissen „zutextet“, verliert schnell das Gespräch. Wenn ein Raum entsteht, in dem junge Menschen gefragt, gehört und in Entscheidungen einbezogen werden, wächst ihr Interesse auch an den Erfahrungen anderer. Sie nutzen dieses Wissen dann selektiv – klug und situationsbezogen.

Die Generation X – vielfach heute in leitender Position, vielfach auch kurz vor dem Übergang in neue Lebensphasen – hat ohne Internet begonnen, Betriebe und Projekte aufgebaut und alle Wellen der Digitalisierung mitvollzogen. Sie möchten gewürdigt werden – in ihrer Leistungsfähigkeit, aber auch in ihrer Lernfähigkeit. Geduld heißt hier: Raum geben für Weitergabe von Erfahrung, ohne Vorurteil. Und: Vertrauen in generationenübergreifende Zusammenarbeit.

Viele Führungskräfte erleben ein ständiges Grundrauschen: Diensthandy, Mails, Strategieprozesse, Personalfragen – oft verbunden mit der Sorge, nicht mehr abschalten zu können. Geduld hilft hier, einen inneren Rhythmus zu entwickeln. Rituale wie Reflexionszeiten, digitale Pausen oder bewusste Übergänge zwischen Berufs- und Privatleben stärken nicht nur das eigene Wohlbefinden, sondern auch die Vorbildfunktion in Teams. In Zeiten wachsender psychischer Belastungen ist das keine Nebensache, sondern Voraussetzung für nachhaltige Führungsfähigkeit.

Geduld im Management ist nicht bequem. Aber sie ist wirksam. Sie schafft Räume, in denen nicht nur Projekte, sondern auch Menschen wachsen können. In einer Zeit, in der alles schneller werden soll, ist Geduld eine Ressource – für Klarheit, Beziehung und Frieden. Geduld bedeutet, mit Komplexität zu leben, mit Respekt zu führen und in einer unsicheren Welt Orientierung zu geben. Sie ist eine Taktgeberin für nachhaltige Führung – und ein Beitrag zum Frieden: in Organisationen, in Gesellschaften, zwischen Generationen.