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» Die Deutschen werden verlieren «

Rotary Entscheider - » Die Deutschen werden verlieren «
Im Gespräch mit Heinrich Weiss, Gesellschafter des Anlagenbauers SMS Group, über Euro, Autos und Familienfirmen © Michael Englert

Im Gespräch mit Heinrich Weiss, Gesellschafter des Anlagenbauers SMS Group, über Euro, Autos und Familienfirmen

Hermann Olbermann15.12.2015

Das Haus fällt nicht auf. Von außen gleicht es den benachbarten Wohngebäuden im Düsseldorfer Stadtteil Grafenberg. Und doch beherbergt es die Zentrale eines international agierenden Konzerns, der SMS Group, weltgrößter Anlagenbauer für die Stahl- und Aluminiumindustrie, 13.000 Mitarbeiter, 3,4 Milliarden Euro Umsatz. Im fünften Stock sitzt Heinrich Weiss, Aufsichtsratsvorsitzender und Hauptgesellschafter. Der Diplom-Ingenieur hält 54 Prozent der Firmenanteile, die anderen 46 Prozent liegen bei den Kindern seiner Schwestern. Hinter seinem Schreibtisch hängt das Gemälde einer Japanerin. „Moderne Kunst“, sagt Weiss, „mag meine Frau, aber ich nicht.“ Beser gefällt ihm das Bild daneben.

Es zeigt einen großen Elefanten, dem viele kleinere folgen. Vor dem Fenster steht eine Standuhr, das Zifferblatt hat die Form eines Zahnrades - ein Geschenk seiner Mitarbeiter. Sie zeigt allerdings nur die Stunden an, Minuten- und Sekundenzeiger fehlen. Das ist Absicht. Die Uhr soll Weiss anhalten, sich zu entschleunigen. Kein leichtes Unterfangen für einen Mann, der einmal Autorennen gefahren ist, die Deutsche Tourenmeisterschaft gewonnen hat und sein Flugzeug selbst steuerte. „Aber“, sagt Weiss und zeigt auf seine Bürotür, „dort oben über der Türe habe ich eine Uhr mit Digitalanzeige.“ Und die gibt die Zeit auf die Sekunde genau an. Jetzt wartet Weiss auf das Bundesverfassungsgericht. Da ist Geduld gefragt.

 

Herr Weiss, in diesem Monat nimmt sich das Bundesverfassungsgericht die Klage vor, die Sie gemeinsam mit den Unter­nehmern Patrick Adenauer und Jürgen Heraeus eingereicht haben, um die Europäische Zentralbank zu einer anderen Euro-Politik zu zwingen. Wollen Sie zurück zur D-Mark?

Nein, aber die Europäische Zentralbank hat ihr Mandat mit dem angekündigten Kauf von teilweise maroden Staatsanleihen überschritten.
Damit betreibt sie Wirtschaftspolitik, zu der sie nicht legitimiert ist. Da uns der direkte Weg zum Europäischen Gerichtshof versperrt ist, setzen wir darauf, dass das Bundesverfassungsgericht die Bundesregierung verpflichtet, diese Politik der Europäischen Zentralbank zu stoppen. Ich denke, dass das Euro-System in zehn oder 20 Jahren auseinanderfallen wird. Der Lebensstandard in der Euro-Zone wird sich bis dahin auf ein durchschnittliches Niveau nivellieren. Das heißt, die Deutschen werden verlieren.

 

Um das zu verhindern, unterstützen Sie die Alternative für Deutschland, die AfD?
Ich habe da gelegentlich einen Vortrag gehalten, aber ich habe mich nicht in der Partei engagiert.

 

Aber Sie haben gespendet?

Ja, einen kleinen Beitrag aus Verzweiflung darüber, dass im Bundestag keine Partei mehr sitzt, die die soziale Marktwirtschaft nach vorne bringt. Ich wollte den liberalen Faktor stärken, und da die FDP ausgefallen war und das Euro-Thema mir sehr am Herzen liegt, habe ich die AfD unterstützt.


Ihr Unternehmen, die SMS Group, haben Sie zum größten Firmenverbund für Hütten- und Anlagenbau der Welt entwickelt, aber Ihre politischen Engagements waren nicht so erfolgreich. Sie sind aus der CDU ausgetreten, haben als Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) das Handtuch geworfen …
Beim BDI bin ich Opfer einer Intrige geworden. Aber die großen politischen Engagements waren erfolgreich. Ich war fünf Jahre lang Vorsitzender des Wirtschaftsrates der CDU, 15 Jahre lang Vorsitzender des Arbeits­­kreises China der Deutschen Wirtschaft und gehörte über 30 Jahre dem Vorstand des Ost-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft an.

 

Wie politisch kann oder muss ein Unternehmer sein?
In den Verbänden sind zwar viele Unternehmer organisiert, aber sie
haben kaum noch politischen Einfluss. Die Spitzenpolitiker pflegen einen höflichen Dialog, nehmen sie aber nicht wirklich ernst.

 

Gehört es zu den Aufgaben eines Unternehmers, sich politisch einzumischen?
Zur Aufgabe gehört, dass er sich nicht nur um sein Unternehmen kümmert, sondern auch ums Gemeinwesen. Die meisten Familienunternehmen tun in ihrem lokalen Umfeld sehr viel Gutes. Auf der Landes- oder Bundes-
ebene engagieren sich Unternehmer selten. Für größere international ausge­richtete Unternehmen ist die Wirtschaftslage in China oder Russ­land relevanter als die in Deutschland. Aber als Bürger müsste man auch in seinem Land Stellung beziehen. Das versuche ich.

 

Was ist der größte Unterschied zwischen Politik und Wirtschaft?
Als Unternehmer kann man schnell handeln. Wenn wir in unserer Firma freitags etwas beschließen, dann läuft das am Montag. In der Politik wird viel diskutiert, aber wenig bewegt. Außerdem bekommen Sie dort für Ihr Engagement nicht einmal ein Dankeschön, bestenfalls fallen Sie keiner Intrige zum Opfer.

 

Sie stehen ohnehin im Ruf, aufs Tempo zu drücken. Sind Sie deshalb Autorennen gefahren und selber geflogen?
Ich war immer relativ unruhig und aktiv und habe mich für verschiedene Dinge interessiert. Als ich mit 26 Jahren in die Firma unserer Familie eingestiegen bin, wusste ich, dass ich bis zu meiner Pensionierung wahrscheinlich nicht mehr aus dem Hamsterrad herauskomme. Deshalb habe ich versucht, meine Hobbys zu pflegen. Das ist in den ersten zehn, 15 Jahren nicht so gut gelungen, aber mit 40 habe ich angefangen, Rennen zu fahren. Wenn ich nicht in diese Familie hineingeboren worden wäre, wäre ich Kraftfahrzeugingenieur oder Flugzeugingenieur geworden, also in Richtung Rennfahrer oder Testpilot.

 

Im Jahr 1986 haben Sie sogar die Deutsche Tourenwagen-Meisterschaft gewonnen. Fahren Sie immer noch schnelle Autos?
Rennen fahre ich nicht mehr. Aber ich habe ein Auto von Alois Ruf, dem Inhaber von Ruf Automobile in Pfaffenhausen im Allgäu. Er baut Fahrzeuge auf der Basis von Porsche-Modellen, aber mit einem selbst entwickelten stärkeren Motor, in meinem Fall einem mit 712 PS.

 

Und Flugzeuge?
Ich fliege den Jet nicht mehr selbst, weil ich jetzt weniger unterwegs bin. Nur noch Helikopter.

 

Mit Ihrer Firma geht es derzeit nicht so flott voran. Die SMS Group steckt in der Restrukturierung und muss Arbeitsplätze abbauen.
Als Anlagenbauer für die Stahl- und Aluminiumindustrie leiden wir unter der Krise dieser Branchen. Das wird noch mehrere Jahre andauern. Weltweit gibt es eine Überkapazität von mindestens 30 Prozent der installierten Leistung. Neben uns gibt es noch  zwei große Konkurrenten, die ein komplettes Hüttenwerk in der Welt hinstellen können. Und alle bauen zurzeit Stellen ab. Wir haben im letzten Jahr deshalb ein schlechtes Ergebnis erzielt und werden auch im laufenden Jahr praktisch nichts verdienen, weil wir alles in die Restrukturierung stecken müssen.

 

Wie sehen die Perspektiven aus?
Irgendwann werden auch wieder neue Anlagen gebraucht, die alten verschleißen glüchlicherweise. Außerdem gibt es immer wieder neue Technologien. Wir intensivieren unsere Entwicklungsarbeit und müssen sehen, dass wir im schrumpfenden Markt mehr Anteile bekommen.

 

Verlagern Sie Produktion ins Ausland?
Wir haben immer schon im Ausland eingekauft. Bereits seit 30 Jahren lassen wir in China fertigen. Natürlich haben die das dann von uns gelernt. Aber wenn wir es nicht gemacht hätten, hätten es die Japaner gemacht. Wir sind mit China immer noch gut im Geschäft. Als deutsches Unternehmen können wir aber nur überleben, wenn wir Spitzenleistung anbieten. Spitze heißt: maximale Wirtschaftlichkeit für den Kunden.

 

Sie haben das Unternehmen groß gemacht. Haben Sie jetzt, da es in der Krise steckt, Angst?
Nein, Angst wirklich nicht. Im nächsten Jahr bin ich fast 50 Jahre im Geschäft. In der Zeit habe ich viele Aufs und Abs erlebt. Nein, ich bin nicht aufgeregt, aber ich sorge mich um unsere Mitarbeiter. In guten Zeiten sage ich ihnen immer: Werdet nicht übermütig. Und in Zeiten wie jetzt sage ich: Leute, macht Euch nicht zu viele Sorgen. Wir sind eine finanziell gesunde Firma; unsere Existenz ist in keiner Weise gefährdet.

 

Wie haben Sie Ihre Unternehmensgruppe  gemanagt?
Mit einer dezentralen Organisation und viel Vertrauen in die Führungskräfte. Nach dem Motto: Möglichst viele Unternehmer im Unternehmen. Natürlich geht das gelegentlich auch schief, dann muss man schmerzliche Korrekturen vornehmen. Fast die Hälfte meiner Zeit habe ich immer aufgewandt für Dinge außerhalb des Unternehmens. Das Politische liegt mir sehr am Herzen. Und die Tätigkeit in vielen Aufsichtsräten habe ich genutzt, um auch von anderen Unternehmen zu lernen und mich selbst fit zu halten.

 

Sie haben mit 26 Jahren in der Firma Ihres Vaters angefangen und schon mit 29 die Konzernleitung übernommen. War das vorgegeben?
Nicht direkt. Ich war zwar der einzige Sohn neben drei Schwestern, aber mein Vater hat gesagt: Du bist völlig frei. Nach meinem Studium wollte ich ins Ausland gehen, aber zu jener Zeit ging es einer Tochterfirma sehr schlecht. Mein Vater dachte, da könne ich mich als Unternehmer versuchen. Es lief dann aber erstaunlich gut, daraufhin hat er mir die ganze Firma übertragen.

 

Und Ihr Vater hat sich anfangs ein­gemischt?
Zwischen einem starken Vater und dem Sohn gibt es immer Rivalitäten. Aber er war sehr großzügig. Er versprach, sich völlig zurückzuhalten, räumte sein Büro aus und ließ sich ein Jahr lang nicht in der Firma sehen. Vier Monate nach meinem Einstieg habe ich bereits Fusionsgespräche mit unserem Konkurrenten Schloe­mann aufgenommen. Nach 15 Jahren waren wir im Walzwerkbau weltweit die Nummer eins.


Sie sind jetzt 73, Ihr Sohn 24. Geht er ins Unternehmen?
Das ist noch unsicher. Er hat gerade seinen Bachelor in Betriebswirt­schaft gemacht und hilft zurzeit beim Wiederaufbau im erdbebenzerstörten  Nepal. Wenn er in der Firma eine Rolle spielen möchte, muss er sich erst einmal als Manager woanders qualifizieren. Die Firma ist ja heute viel größer und komplexer als damals. Als ich eingestiegen bin, machten wir 120 Millionen Mark Umsatz, heute 3,4 Milliarden Euro.

 

Wie haben Sie denn generell die Nach­folge geplant?
Wir reden gerade in der Familie darüber. Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Aber verkaufen werden wir auf keinen Fall. Das Anlagengeschäft ist ein sehr persönliches Geschäft, das können Familienunternehmen besser als Großkonzerne. Und wenn ich morgen umfalle, liegt im Tresor ein fertiger Vertrag, wie es übermorgen weitergeht. Es wird keinen Tag Stillstand geben.