Interview

dm-Firmenchef Christoph Werner: "Es gilt, vom Kunden aus zu denken"

Der Firmenchef-Chef spricht über glückliche Mütter, den Drogeriemarkt der Zukunft und das Verhältnis zum Mitbewerber Rossmann.

Björn Lange01.10.2021

Die Drogeriemarktkette dm wurde 1973 von Götz Werner in Karlsruhe gegründet. Der Einzelhändler ist heute Deutschlands umsatzstärkster Drogeriemarkt mit 11,52 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2019/20, allein 8,54 Milliarden Euro wurden in Deutschland umgesetzt. Europaweit beschäftigt das Unternehmen 62.606 Mitarbeiter, betreibt mehr als 3760 Filialen in 13 Ländern, davon 2024 in Deutschland und 386 in Österreich. Christoph Werner ist Vorsitzender der Geschäftsführung.

Etwa zwei Millionen Kunden kaufen täglich bei dm ein, im Onlinehandel und im stationären Handel. Was läuft wie stark?

Grundsätzlich ergänzt es sich und steht nicht im Wettbewerb zueinander. Es gilt vom Kunden aus zu denken. Kunden wollten schon immer vor allem drei wesentliche Dinge: erstens eine sinnvolle Auswahl, zweitens eine verlässliche Produktverfügbarkeit und drittens ein gutes Preisleistungsverhältnis. Darauf hat der Handel schon immer versucht, die bestmöglichen Antworten zu geben mit den jeweils verfügbaren Technologien. Onlinehandel nutzt die Technologien von mobilen Endgeräten, performanten IT-Systemen und einer leistungsfähigen Logistikinfrastruktur, um für bestimmte Kundenerwartungen noch bessere Leistungen anzubieten. Wir erleben, dass dadurch der Onlinehandel an Bedeutung gewinnt und sich die konkrete Ausgestaltung ausdifferenziert. Kunden können sich mittlerweile die Ware direkt zuschicken lassen, sie in der Packstation oder auf dem Postamt abholen, oder online bestellen und die Ware fertig gepackt in der Filiale vor Ort abholen, also ‚click and collect‘. Ein zukunftsfähiges Handelsunternehmen ist gut beraten, immer wach zu beobachten und zu antizipieren, was die Kunden wollen. Das überwiegende Geschäft findet zwar bisher noch stationär statt, aber der Onlinehandel hat sich als eine Ausprägung der händlerischen Leistung fest etabliert.

Welche Kunden nutzen welchen Weg und welche Produkte werden eher stationär gekauft und welche online?

Wir sehen, dass vor allem Babyartikel online gekauft werden. Das erklärt sich damit, dass junge Mütter oft nicht so mobil sind. Da ist es praktisch, wenn Produkte nach Hause geliefert werden. Im stationären Geschäft haben weiterhin die klassischen Schönheitsprodukte eine größere Bedeutung, gerade dekorative Kosmetik, die die Kunden sehen, erleben und an sich ausprobieren wollen.

Derzeit baut dm ein neues und größeres Onlineverteilzentrum in der Tschechischen Republik, das im ersten Quartal 2022 in Betrieb genommen werden soll. Von der Bestellung bis zum Warenerhalt dauert es oft einige Tage. Wäre es für dm in der Zukunft auch ein Weg, schneller zu werden, etwa nach dem Vorbild von Gorillas oder Flink? Sie könnten Ihre Filialen als Depots nutzen.

'Click and collect' ist ja genau das. Bei dm nennt sich dieser Servie "Expressabholung im dm-Markt". Drei Stunden nach der Bestellung steht die Ware zur Abholung bereit. Außerdem experimentieren wir derzeit mit dem Service einer Expresslieferung bis an die Haustüre. Welche Zustellservices und welche Anbieter von den Kunden angenommen werden und auch wirtschaftlich erfolgreich sein werden, bleibt abzuwarten.

Wie kommt es eigentlich, dass die großen Vier Ihrer Branche, nämlich dm, Rossmann, Müller und Budnikowsky Kultcharakter genießen? Das muss man mit Zahnpasta, Deo und Klopapier ja erstmal schaffen.

Das liegt daran, dass Drogerie eben viel mehr ist als Zahnpasta, Deo und Klopapier. Es sind vor allem auch Schönheitsprodukte wie Gesichtspflege, dekorative Kosmetik, Fotografie. Also Produkte, die Menschen sinnlich beziehungsweise emotional ansprechen. Wenn es uns gelingt, diese Produkte so anzubieten, dass sich die Kundinnen und Kunden gern damit beschäftigen, sich wohl dabei fühlen oder sogar Freude empfinden, dann entsteht eine Verbindung zwischen Händlern und Kunden. Und manchmal werden dann aus Kunden echte Fans, die gern über uns sprechen.

In den Städten entwickeln sich viele Drogeriemärkte zu Nahversorgern. Oft gibt es Frischmilch, Tomatensoße, Rotwein und zahlreiche Bioprodukte als Alternative zu Reformhäusern. Ist das zukunftsweisend?

Entscheidend ist, wie man sein eigenes Sortiment definiert. Da gehen die unterschiedlichen Drogeriemärkte unterschiedliche Wege. Was für uns ins Sortiment gehört, nehmen wir rein, alles andere lassen wir weg. Daraus entsteht Profil. Unsere Artikel haben in der Regel einen Schönheitsbezug oder einen Gesundheitsbezug. Darum führen wir auch Haushalts-, Baby- und Fotoartikel, denn auch Fotoartikel machen die Umgebung schöner. Unsere Lebensmittel stärken unsere Gesundheitskompetenz: sie sind biologisch, glutenfrei oder lactosefrei. Andere Händler definieren das breiter, da mag es dann auch Rotwein geben.

Wie sieht der Drogeriemarkt der Zukunft aus? Können Sie sich Gastrokonzepte vorstellen?

Entscheidend für uns bei dm ist, ob es die drogistische Kompetenz stärken würde. Die Entwicklung des Drogeriemarkts der Zukunft wird maßgeblich von zwei Dingen abhängen. Erstens von den Erwartungen der Kunden und zweitens von den regulatorischen Rahmenbedingungen. Also die Frage, ob und in welchem Maß wir auch Gesundheitsleistungen anbieten dürfen. Das ist bisher von Land zu Land unterschiedlich. In den USA etwa sind, im Gegensatz zu Deutschland, auch verschreibungspflichtige Medikamente im Drogeriemarkt erhältlich. Dort sind auch Gesundheitsanwendungen möglich, hier nicht. Dass es in diesem Feld ein großes Potential gibt, haben wir gesehen, als wir während der Coronapandemie Schnellteststationen eingerichtet haben. Ein weiterer Faktor ist die Frage, wie wir in Zukunft leben werden, ob in der Stadt oder auf dem Land, und wie schnell verfügbar unsere Ware sein muss. Es gibt also viele Variablen, die für die Zukunft des Einzelhandels bedeutsam sind. Die Formel dafür ist VUCA, also Volatitilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, und sie beschreibt ganz gut die Herausforderungen unserer Zeit. VUCA ist zugleich Chance und Herausforderung für Unternehmen. Denn es geht darum, mit dieser Unplanbarkeit umzugehen, sich so aufzustellen, dass man frühzeitig Veränderungen wahrnimmt, um dann gut gerüstet zu sein, wenn Trends zum Mainstream und damit wettbewerbsrelevant werden.

In meiner dm-Filiale gibt es einen Fotoautomaten, einen Wickeltisch, eine Stillecke, ein Schaukelpferd und einen Wasserspender. Ist das Ihr Trend?

Das ist mittlerweile Standard. Unser Ziel ist es, dass Menschen sich bei dm wohlfühlen. Breite Gänge sind dafür ganz wesentlich, damit Kunden nicht immer das Gefühl haben, aus dem Weg gehen zu müssen. Durst, volle Windeln, weinende Kinder, das erzeugt alles Stress. Wir möchten den Menschen helfen, den Stress loszuwerden, nur dann werden wir unserem Claim gerecht: "Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein".

Während der Pandemie haben sich Abo-Modelle etabliert, immer mehr Menschen lassen sich etwa Gemüsekisten nach Hause liefern. Ist das auch ein Modell, das für unemotionale dm-Produkte denkbar wäre, etwa für Waschmittel und Toilettenpapier?

Wir beobachten das sehr genau. Bei den genannten Produkten mag das theoretisch sinnvoll sein. Wir beobachten allerdings, dass unsere Kunden auch immer wieder Varianten wechseln innerhalb einer Warengruppe. Auch in den regionalen Gemüsekisten ist ja nicht immer das gleiche drin. Die Menschen gehen gern mit der Saison, was ja auch zu Abwechslung auf dem Teller führt. Bei Drogerieartikeln kann ich bisher keinen wesentlichen Trend erkennen. Außerdem stellt sich die Frage, wie viel uns unsere Kunden über sich und ihre Gewohnheiten verraten würden beziehungsweise wie wohl sie sich fühlen würden, wenn sie den Eindruck bekämen, in ihrem Verhalten berechenbar zu sein.

Sie verraten ja ohnehin einiges. Wer einen Schwangerschaftstest kauft, braucht vielleicht bald Folsäuretabletten, Schnuller und Windeln.

Klar. Einer der Megatrends ist die Individualisierung. Unsere Kunden möchten als Individuen wahrgenommen werden. Um unseren Kunden also genau das anbieten zu können, was sie möchten, müssen wir sie kennen. Da wir aber nicht jedem persönlich begegnen können, bieten wir zum Beispiel mit "glückskind" ein Vorteilsprogramm für junge Familien an, das die Phasen Schwangerschaft, Geburt und Kindheit sehr gut abdeckt. Nur wenn junge Mütter einen Nutzen für sich erkennen und deswegen gern etwas von sich preisgeben, gelingt es uns, Informationen so gut wie möglich an ihren Bedürfnissen auszurichten. Über ein Opt-in-Verfahren signalisieren sie aktiv, dass sie einverstanden sind, von uns Informationen zu erhalten. Diese bewusste Entscheidung des Opt-Ins halten wir bei dm für sehr wichtig.

Die beiden größten Ihrer Branche, dm und Rossmann, liefern sich nicht nur einen Preiskampf, sondern auch einen Kampf um die besten Lagen. Wann ist ein Ende der Expansion erreicht?

Es gibt einerseits bei Neueröffnungen den tatsächlichen Nettozuwachs, aber auch Veränderungen im Bestand. Letzteres wenn Märkte umziehen, weil Kunden und Kundenströme sich verändern. Wir setzen uns kein quantitatives Ziel, eine gewisse Anzahl an neuen Märkten aufzumachen. Wichtig sind uns qualitative Ziele: Wir wollen die besten Standorte belegen, nicht die meisten. Es gab einmal allein über 10.000 Schlecker-Märkte, davon sind die heutigen Drogeriemarktketten weit entfernt. Es gibt heute weniger Märkte als damals, aber die Umsätze sind deutlich höher. Da auch Supermärkte Drogerieartikel verkaufen, sind wir noch lange nicht am Ende und können noch weitere Anteile am Drogeriegeschäft gewinnen. Und dann gibt es noch die alte Regel, dass man die Grenzen seines Marktes neu definieren kann, wenn die Grenzen tatsächlich erreicht sind. Man könnte zum Beispiel das Sortiment oder die Dienstleistungen verändern oder erweitern. Interessant an der Frage nach den Grenzen des Wachstums finde ich den Aspekt, dass diese immer aus der Gegenwart in die Zukunft gestellt wird. Die dann tatsächlich gelebte Zukunft ist dann aber oft nicht die Fortschreibung der gegenwärtigen Verhältnisse. Die Zukunft hat meist ganz andere Chancen und Herausforderungen im Köcher, als wir zum gegenwärtigen Zeitpunkt prognostizieren.

Sie sind der Nachfolger Ihres Vaters, Götz Werner, Raoul Rossmann ist der Nachfolger seines Vaters, Dirk Rossmann. Das ist eine spannende Konstellation. Tauschen Sie sich aus?

Klar, wir treffen uns bei Branchenveranstaltungen. Wir versuchen alle unser Bestes für die Kunden – da gibt’s vieles, worüber man sich unterhalten kann. Zum Beispiel in der Pandemie: Bei den Videokonferenzen mit den Ministerien waren die großen, nicht von der Schließung betroffenen Einzelhändler in den Schalten. Da waren die Discounter dabei, die großen genossenschaftlich organisierten Händler und eben auch die Drogeriemärkte. Da wurde überlegt, wie wir Einzelhändler dabei helfen können, als Land durch die Pandemie zu kommen.

Und wie gut sind Sie durch die Pandemie gekommen?

Wir haben bei dm die Situation genutzt, um neue Dinge auszuprobieren und uns für die Zukunft neu aufzustellen. Was mir noch wichtig ist: Der Wettbewerb zwischen uns und Mitbewerbern wird oft so polarisierend dargestellt. Die ganze Diktion mutet etwas militaristisch an. Vielleicht kommt das aus dem Bedürfnis, es irgendwie spannend und interessant zu machen. Die Wahrheit ist aber, dass wir bei dm uns nicht am Mitbewerber orientieren, sondern am Kunden. Solange wir uns am Kunden orientieren, werden wir erfolgreich sein. Sobald wir uns am Mitbewerber orientieren, werden wir vergleichbar. Wir werden nicht dadurch erfolgreicher, dass wir unseren Mitbewerber bekämpfen, sondern indem wir uns nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden richten.

Nun ist dm aber keine kleine Klitsche, sondern ein Konzern. Wie stellen Sie da sicher, dass die Kundenorientierung immer im Mittelpunkt steht? Sie allein können Ihr Unternehmen ja gar nicht durchdringen.

Entscheidend ist, dass jeder Mitarbeiter an seiner Stelle im Unternehmen das Wesentliche erkennt und tätig wird. Gerade wegen der Größe unseres Unternehmens ist es wichtig, dass wir einerseits durch unsere Struktur und unsere Prozesse Verlässlichkeit in der Leistungserstellung gewährleisten, andererseits jedoch auch stets beweglich und entwicklungsfähig bleiben. Da gerade große Organisationen dazu tendieren, unbeweglich und bürokratisch zu werden, ist auch erfolgsentscheidend, die permanente Veränderung immanent in der Unternehmenskultur zu veranlagen. Nach unserer bisherigen Erfahrung gelingt dies am besten, wenn wir uns an dem orientieren, das wesentlich für den Erfolg unseres Geschäftes ist. Das ist eindeutig der Kunde, denn der Kunde verändert sich permanent. Wenn wir uns also am Kunden orientieren, erreichen wir beides: Wir erreichen, dass uns unsere Kunden treu bleiben, und zweitens bleibt uns vor Augen, was wir verändern müssen, um nicht irrelevant zu werden. So bleiben wir entwicklungsoffen.

Dazu passt, dass viele Ihrer Mitarbeiter Ihnen auffallend lang die Treue halten. Wohl auch, weil Mitarbeiter in den Märkten eine recht hohe Selbstbestimmung genießen und vieles selbst entscheiden dürfen.

Mit Sicherheit. Wir glauben an das subsidiäre Prinzip. Viele Dinge müssen vor Ort entschieden werden, da sie dort wirklichkeitsgemäßer beurteilt werden können. Unternehmensprozesse sollten den Mitarbeitern nicht in erster Linie vorschreiben, was sie zu tun haben, sondern ihnen den Rücken freihalten. Ein praktisches Beispiel: Da wir ein sehr leistungsfähiges geschlossenes Warenwirtschaftssystem haben, müssen die Kollegen in den Filialen nicht mehr die Bestellungen absetzen. Wir halten ihnen den Rücken frei von den administrativen Dingen. Sie haben also mehr Zeit für die Kunden und machen den Unterschied. Wenn wir Freiräume lassen, ist es wahrscheinlicher, den Sinn in der eigenen Arbeit zu erkennen – die Folge ist intrinsische Motivation.

Ihr Vater galt und gilt als großer Visionär, als Vordenker des bedingungslosen Grundeinkommens: 1000 Euro pro Monat für jeden. Mit dieser Sicherheit im Rücken würde jeder das tun, was er am besten kann – und darin am produktivsten sein. Das ist die Idee. Welche Vision haben Sie, wovon wird Ihr erstes Buch handeln?

Ein Buch zu schreiben habe ich derzeit nicht in Planung. Mein Vater hat das gemacht, nachdem er das operative Geschäft abgegeben hatte. Mein Fokus liegt derzeit auf meiner Tätigkeit für dm. Ich möchte nah am Geschäft bleiben und alles daran setzen, dass auch dm zukunftsfähig bleibt. Dafür ist Zeit notwendig. Dennoch sind Utopien für die Fortentwicklung unserer Gesellschaft natürlich sehr wichtig.

Ganz ohne Utopie: Was bedeutet Ihnen Rotary?

Rotary ist für mich eine wertvolle Gelegenheit, mit Menschen aus unterschiedlichen Branchen in den Austausch zu kommen. Die Gespräche und Vorträge erweitern meinen Horizont. Ich habe viele Jahre im Ausland gelebt, in Frankreich, in den USA, aber als ich dann nach Karlsruhe zurückkehrte ist es mir auch durch Rotary sehr gut gelungen, wieder in der Stadt anzukommen und ganz neue Freundschaften zu schließen. Wichtig für Gemeinsamkeit ist das gegenseitige Zuhören. Das gilt sowohl im privaten, im beruflichen wie im gesellschaftlichen Zusammenhang – und da leistet Rotary seinen wichtigen Beitrag durch die regelmäßigen Treffen.

Christoph Werner (RC Karlsruhe-Fächerstadt) übernahm 2011 als Geschäftsführer die Verantwortung für das Ressort Marketing + Beschaffung. Seit September 2019 ist er Vorsitzender der dm-Geschäftsführung. Neue Ideen und einen Ausgleich zum Arbeitsleben findet Christoph Werner im Austausch mit anderen Menschen, im Kreise seiner Familie oder beim Joggen und Schwimmen.

Weitere Infos: dm.de

Björn Lange arbeitete seit April 2019 zunächst als stellvertretender Chefredakteur des Magazins im Rotary Verlag. Seit Juli 2020 ist er Chefredakteur des Rotary Magazins. Zuvor war er unter anderem Redaktionsleiter des Pressedienstleisters Rheinland Presse Service in Bonn und des B2B-Wirtschaftsmagazins inside B in Offenburg.

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